What matters most – OKR이 중요한 이유, 혹은 OKR보다 중요한 것

최근 참여하고 있는 독서모임에서 OKR에 대한 이야기를 할 기회가 있었다.

  • High Output Management
  • OKR 전설적인 벤처투자자가 구글이 전해준 성공방식

High Output Management는 원조 이론서라면 후자는 실전이론판 같은 버전이었고, 모임에 참여한 사람들이 각자  몇개의 회사를 거치며 직간접적으로 경험한 OKR을 나누는 소중한 시간이었는데 이 배움을 정리해보고자 한다. (이 책을 읽었다 가정하기에 OKR이 Objective, Key Result라는 식의 책의 요약은 생략한다. 그리고 이 요약은 어디까지나 개인적인 요약입니다..)

OKR은 회사와 직원 사이의 communication tool

OKR에서 가장 중요한 4개의 키워드는 focus, alignment, tracking, stretching이다. 그 중에서도 중요한 OKR만의 키워드는 alignment와 stretching인 것 같다. 조직의 구성원이 어떤 도전적인 과제를 할 수 있도록 독려하는 툴이며, 그 도전적인 과제가 회사 자체의, 혹은 팀 자체의 도전적인 목표와 alignment를 이룰 수 있도록 하는 툴이라는 생각이 든다. 결국 OKR은 더 많은 일을 하라는 것이 아니라 “더 도전적이고 중요한 일”을 “다함께, 어떻게 할 것인가”의 문제라는 생각이 든다. 그렇기에 OKR은 성과평과, 혹은 인센티브와 연동되지 않으며 (구글에서는 평가의 1/3 이하로 반영된다고 한다. 오히려 중요한 것은 주변상황과 다양한 팀들의 피드백이다) 아래에서 이야기할 KPI와 다르게 관리할 수 밖에 없다.

OKR과 KPI의 차이

OKR이 가장 많이 오용되는, 혹은 헷갈리는 지점은 KPI 을 대체할 수 있는 툴이라고 오해하는 것이다. 하지만, 이는 OKR의 원래 의미와 다른 것으로 KPI와 OKR의 관계에 대해서는 여기에 잘 정리되어 있다.

가장 큰 차이라면, KPI는 day to day work를 정의하고 모니터링하고 개선하는 것이라면, OKR는 업무 자체를 잘하기 위한 GPS같은 것이다.

Good OKRs force you to reevaluate low-priority or non-value-added activities, and reduce, automate, or outsource them so you can focus on what really matters

그렇기에 OKR은 팀에 따라, 혹은 업무에 따라 달라질 수 밖에 없다. (위의 링크한 글에도 나와있지만) Product team과 백오피스의 Operation team의 업무상 OKR의 가중치는 다른 것이 더 자연스럽다.

결국은 OKR의 전제조건이 중요

실제적으로 OKR을 경험한 직원의 입장에서 다양한 목소리를 들어보면 생각보다 OKR에 대한 긍정적인 피드백이 많지 않았다. 가장 대표적인 것은 의욕적으로 OKR을 셋업했지만 매 분기, 새로운 목표를 세우고 형식적으로 수립하고 형식적으로 회고(Reflection)하는데 그치거나, 혹은 너무 빠른 성장으로 인해 도전적으로 설정했던 목표 자체가 너무 빠르게 달성되거나, 혹은 지난 분기 너무 도전적으로 성장함에 따라 이번 분기 OKR이 너무 도전적인 목표로 세워지는 등, OKR 자체의 extra mile에 대한 의미가 퇴색되어 버린 경우도 있었다.

그러나 이는 OKR이 쓸모없다고 이야기하기에는 이르며, 오히려 OKR이 잘 활용되기 위해서 필요한 조직의 전제조건을 살펴보는 것이 중요할 것이다. 결국 OKR이 효과적인 툴로 작동하기 위해서는 조직 내의 투명성, Bottom up이 가능한 수평적이면서도 효율적인 의사결정 체계, 직원들이 특정 발언을 통해 불이익을 보지 않을 것이라는 심리적 안정감, 회사와 직원이 한가지 목표를 향해 나아가는 focus와 alignment가 더 중요하다는 생각이 든다. 그리고 조직 내에 이러한 변화가 일어나기 위해서는 조직 내 leadership의 변화와 의지가 가장 중요하다는 것은 – 개선된 문화와 강화된 리더십 – 사실 OKR을 언급하지 않고서도 모든 조직에 중요한 덕목일 것이다.

이는 중간에 소개된 CFR (conversations, feedback, and recognition)에 대해서도 마찬가지이다. 사실 대부분이 1:1을 통해 얻을 수 있고, 1:1이 중요한 것은 그 행위 자체가 아니라 확보된 시간을 통해 매니저와 직원이 상호간에 어떤 사람인지 배워나가고, 서로 신뢰를 쌓을 수 있는 유일한 통로이기 때문이다.

The hard thing about hard things

Hard things about hard things

읽으면서 많은 생각할 거리를 남겨줬던 책입니다. 아마도 계속, 때때로 이 업을 계속한다면 주변에 두고 읽고 생각에 잠길 것 같습니다. 이를테면, 잘 풀리지 않는 문제가 있을 때마다 이 책의 챕터를 뒤적이며 새로운 생각에 잠길 듯 합니다.

특히, B2B Saas서비스로 시작하여 급격한 성장과 (결국에는 살아남았지만) 회사의 흥망성쇠를 겪은 부분에 대해서 더없이 공감이 되었습니다. 사실 이 책의 대부분은 좋은 내용보다는 얼마나 힘들었고, 그 어려움을 어떻게 극복했고, 라는 스토리가 대부분입니다. 그리고 그러한 어려움이 닥쳤을 때 마음가짐과 대처방법은 두고두고 머리에 담아두려 합니다.

If you’re going to eat shit, don’t nibble.

대표로서 매 순간은 힘든 부분의 연속이겠지만, 특히 Loudcloud에서 15퍼센트의 직원들을 내보내는 결정을 하면서, Ben은 큰 고민에 남겨지게 됩니다. 그 중에서도 생각의 순서와 명료함이 인상적입니다. 어려운 결정들을 하면서 ‘벌어질 수 있는 가장 최악의 상황’을 고려하는 것이라니, 어쩐지 스타트업의 대표와는 어울리지 않는 질문인 것 같습니다만, 오히려 이 질문은 그렇게 발생할 수 있는 ‘최악의 상황’을 발생하지 않도록 도와주는 것 같습니다.

Now I had to send home 15 percent of our employees. It was the clearest indication yet that I was failing. … (..) What’s the worst thing that could happen? .. What would I do if I went bankrupt?

(…)

Yet, most things could still be delegated and most managers would be empowered to make decisions in their areas of expertise, but the fundamental questions of whether – and how – Loudcloud could survive was mine and mine alone to answer.

그리고 비온 뒤에 땅이 굳는다고 했던가요. 그 힘든 시간을 통해 가장 많은 것들을 배웠다고 합니다. 무엇보다도 힘든 소식을 직원들과 공유하는 것은 생각보다 문제가 되지 않았으며, 오히려 문제를 가장 잘 해결할 수 있는 아이디어는 그것을 해결할 능력을 가졌을 뿐만 아니라 개인적으로 그러한 일을 좋아하고 동기부여가 된 사람에게서 나온다고 합니다.

My single biggest personal improvement as CEO occurred on the day when I stopped being too positive. As the highest ranking person in the company, I thought I would be best able to handle bad news. The opposite was true: Nobody took bad news harder than  I did…. (…)…A much better idea would have been to give the problem to the people who could not only fix it, but who would also be personally excited and motivated to do so.

Peacetime CEO vs. Wartime CEO

그리고 정말 끝까지 가보자 마음먹으면서 (아마도 그런 생각을 함으로써 마음이 좀 더 편해졌을 수도 있겠습니다만) 오히려 더 중요한 것에 집중할 수 있게 되었지 않았을까 싶습니다.

When they finished I said, “Did I ask for this presentation?” Those were the first words I spoke as I made the transition from a peacetime CEO to a wartime CEO. This is wartime. The company would live or die by the quality of my decisions, and there were no way to hedge or soften the responsibility.

오히려 선택과 집중을 하면서도 집중하고 꼭 성공시켜야 하는 태스크에 대해서는 다음과 같이 물어볼 수 있습니다.

It’s a good idea to ask, “What are we NOT doing?”

Leadership

Ben은 다른 강연에서도 people management의 중요성, 그리고 사람들이 이 부분을 얼마나 간과하는지 종종 이야기(링크)하고는 했습니다만, 특히 어려움 극복에는 더 큰 리더십이 필요합니다. 책의 초입에 Ben은 본인이 생각하는 Leader에 대한 이야기는 많은 것을 생각나게 합니다.

In retrospect, it was my first lesson in leadership. Leadership is ability to get someone to follow you even if only out of curiosity.

특히, 가장 큰 어카운트가 계약 해지를 고려하면서 보여준 리더십이 가장 인상적 이었습니다.

“Jason, the whole company is at your command. Whatever you need, I will make sure you get it. Anthony, Jason is going to work to deliver all the values that EDS expects, but he will fail. He will fail to deliver one hundred percent of expectations, so you’re now in charge of finding out what they don’t expect, but want. You’re in charge of finding the exciting value. When you do, you will deliver it.

Culture

Ben은 회사의 문화에 대해서도 많은 이야기를 합니다. 문화란, ‘회사 안에서 어떻게 일할 것이냐, 어떻게 일하는 것이 바람직하느냐’의 총체적 이야기이기에 – 그리고 “어떻게”는 당연히 “왜 일하느냐” 와 결부되어 있습니다. 가장 잘하는 방법을 찾으려면 “왜”라는 질문을 던질 수 밖에 없으니까요 – 회사가 성장하여 하나의 시스템으로, 하나의 조직으로 성장하기에 꼭 필요한 고민입니다.

1. Trust.

Without trust, communication breaks.

Radical candor를 읽으면서도 느꼈던 것이지만, 회사 내 신뢰는 매우 중요합니다. 다양한 조직에서 일하면서 가끔 이 신뢰자본을 헷갈려하시는 분들이 있었던 것 같은데, 신뢰라는 것은 ‘내 마음에 들고 안들고’와 상관이 없습니다. 취향의 문제를 옳고 그름의 문제와 동일시하게 된다면 신뢰가 남는다기보다는 조직 내에서 목소리 큰 사람이 하자는대로 끌려갈 수 밖에 없겠지요.

2. A good culture is like the old RIP routing protocol: Bad news travels fast; good news travels slow

A healthy company culture encourages people to share bad news. A company that discusses its problems freely and openly can quickly solve the problem. The resulting action item for CEOs: build a culture that rewards – not punishes – people for getting problems into the open where they can be solved.

흥미로운 이야기였습니다. 건강한 조직일수록 안좋은 소식은 빠르게 공유되고, 공개적으로 논의된다는 것은 사실 회사 내 굉장한 신뢰자본이 없다면 어려운 일입니다. 아, 그리고 좋지 않은 소식, 혹은 징조를 미리 알아차릴 수 있는 훌륭한 직원들이 있어야 하는 것도 물론입니다. 공개적으로 좋지 않은 이야기를 꺼내고 공론화하여 해결책을 찾아가는 직원들이야말로 말로만하는 loyalty보다는 훨씬 더 조직의 목적이 부합하는 직원이 아닐까요.

 

Outro

사실 이 이외에도 이 책에서 또다시 곱씹고 싶은 구절은 절절하게 많았습니다만, 이 책에서 단 한줄을 선택하라고 한다면 다음의 문장이 무엇보다도 기억에 남습니다.

Take care of the people, the product, and the profit, in that order.

일을 하는 사람, 일이 되게 하는 사람, 문화는 사람이 일을 하게 해주는 것. 그리고 리더십은 그러한 일하는 사람들을 올바른 방향으로 이끌어주고 동기부여 하는 것, 자연스럽게 그렇게 일하는 방법을 문화로써 조직 내에 정착시키는 것 이상도, 이하도 아닌 것입니다.

나의 소확행 리스트

생각해보니 내가 주기적으로 찾아서 보는 블로그 리스트를 적어놓고 자주 찾아봐야겠다는 생각이 든다.

1.가끔 업계 소식을 흩어보고자 할 때

  • Recode
  • The Information
  • 아웃스탠딩

2.무엇인가 막히는 부분에 대한 조언을 듣고 싶을 때

최근은 아니지만, 이러한 흐름을 놓지 않기 위해서 Facebook 페이지를 만들었는데 다시 살려보기로 마음먹었다. 꼭 이 마음 변치 않기를 바라면서 (아마 책 사놓고 안 읽은 리스트를 적어도 또 한 무더기로 나올 것 같은데, 너무 많으니 우선은..)

The sales acceleration formula

꽤 오래전에 추천받은 책인데, 이제서야 다 읽게 되었다.  항상 책을 읽고 정리할 때 보면, 어떤 특정 문구들이 마음에 남는데, 이 경우는 그 당시 생각하던 고민에 대한 해답을 그 책에서 찾았기 때문이다. (아래에는 개인적인 생각과 책의 내용이 섞여서 있으며, 생각이 계속 정리됨에 따라서 더 추가되거나 수정됩니다)

1.세일즈 역량은 어떻게 키워지는가?

많은 세일즈의 대부분의 활동은 사람과 사람 사이의 대면활동이고, 이 부분은 사실 generalize 되거나 표준화되기 어려운 부분이 있다. 그러나 그렇다고 해서 ride along process는 scalable하지 않은 측면이 있으며, 각각의 salesperson의 sales strength를 살리기엔 적합하지 않다. 그렇기에 책에서는 최소한의 knowledge set을 가진 (사내 certificate등을 통과한), 준비가 된 salesperson에게는 자신만의 방법으로 sales를 할 것을 추천하고 있다.

Sample sales training curriculum

  • My question: 하지만 B2B 세일즈는 늘 조심스럽다. 기회라는 것은 자주 오지 않으며, 특히나 한번의 실수가 굉장한 opportunity cost를 불러일으킬 수도 있다. 하지만 Scalability를 어떻게 해결할 것인가. 그리고 그 과정에서 각 salesperson에게 요구되어야 할 것과, 각자가 cultivate해야할 역량은 무엇인가 고민되는 지점이다.

 

2. 그렇다면 training을 통해 길러질 수 있는 세일즈 조직은 어떻게 만들어질 수 있는가?

결국 세일즈에서 중요한 것은 어떻게 상대방의 ‘신뢰’를 얻느냐 하는 과정이라는 생각이 든다. 그 신뢰가 학연지연혈연이든, 혹은 굉장한 지식이든 어떤 종류라도, 신뢰를 얻는 과정이 중요하다. 물론 팔려고 하는 제품이 제일 중요하고, 그 제품의 훌륭함 (excellency) 가장 핵심 이겠지만 많은 제품 B2B 제품의 경우 ‘경험해보지 못한 상태에서 어떻게 하면 그 훌륭함을 믿게 해야할지의 이슈’ 이기 때문에 그것이 화려한 비주얼로 가득찬 프레젠테이션이든, 혹은 한번 경험해보게 만드는 demo 프로그램이든, 신뢰를 얻는 과정이 필요하다.

그렇기에 sales에서 갖춰야 할 것은 ‘고객에 대한 이해’인데, 이 이해라는 것은 ‘고객의 입장에서 생각해보기’ 라는 말로 요약할 수 있다.

Defining the Three Elements of the Sales Methodology: The Buyer Journey, Sale Process and Qualifying Matrix

결국 고객이 구매에 이르는 결정을 하는 Buyer Journey와 그에 따른 Sales Process 연결지어 생각해볼 수 있어야 하고, 그 와중에 이뤄지는 과정들에 대해서 best practice blueprint가 될 수 있도록 객관적으로 잘 구조화되어야 한다. (prospecting / connect and discovery call – presentation or demo : all process should be objective)

Qualifying Matrix : BANT – Budget / Authority / Need / Timing : 고객이 결정을 내리는데 필요한 요소들에 대해서 객관적으로 평가하고 다르게 접근하는 과정이 필요하다. 그리고 결국 각 sales person이 각 prospecting에 대해서 객관적으로 판단을 내리게 해 줄 수 있는 BANT와 같은 Metric이 필요하다.

  • My question: 결국 predictable + scalable 이 중요한 포인트라는 것은 공감하지만, 과연 sales 조직을 확장하지 않고 이 sales 를 확장할 방법이 있는가? 이를테면 buyer jorney를 이해하고 그에 맞춰서 sales process를 가져가는 것을 어떻게 숫자로 표시할 수 있을까? 우리가 어떻게 얼마나 잘하고 있고, 어디서 개선이 있을 수 있는지를 숫자로 나타낼 수 있을까?

3. 세일즈 (outbound marketing) 란 무엇을 하는 것인가?

Buyers should not be asked to understand the salesperson’s solution and how it can help with their own goals. Instead, the salesperson should understand the buyers’ goals and how his own solution can help achieve those goals.

It’s about being a genuine consultant and trusted advisor to potential customers.

Note: Earn the trust / Appreciate unique perspectives / Advise and help – felt the pain because they lived through it.

결국 먼저 고객에게 접근해서 하는 방식 (outbound sales) 의 경우 각각의 sales person의 브랜딩이 일정 필요하다 (to be a thought leader). 그러기 위해서는 SNS를 충분히 활용할 가치가 있다.

  • My question: 이것은 과연 scalable한 방식인가? 뒤에서도 계속 진행하겠지만 결국 outbound sales의 경우 enterprise에서는 맞는 방식이겠지만, SMB 비지니스를 고객으로 하는 영역에서는 의미가 떨어진다. 그런데 SMB 비지니스를 고객으로 하는 경우는 channel 로 세일즈를 진행하는 것이 더 적합할 수도 있다. 결국, 매출 목표가 주어졌을 때 어떻게 (how) 달성할 것이냐의 고민을 더 전략적으로 가져갈 수 있는 시작이 될 수 있을 듯 하다.

[Inbound marketing에 관한 정리가 추가될 예정입니다]