End of the road (2)

처음으로 만난 매수의향을 보인 기관과 이야기를 시작했다. 통상적인 구주 양수도에서 그렇듯, 내가 매도하지 않겠다 하면 거래는 이뤄지기 어려웠다. 매수하고자 하였던 기관은 사정상 급해보였고, 담당자는 비상장주식 매매에 큰 경험자로는 보이지 않았다. 보통주라서 큰 폭으로 할인을 해야한다거나, 팔 수 있는 기회가 없을 거라는 등의 큰 설득력 없는 이야기들이 오고갔다. (사족을 붙이자면 보통주라서 여러 옵션이 붙어있지 않는 우선주보다 할인이 들어가는 경우가 많지만, 거래에 표준이 어디있던가 싶다. 게다가 해당 회사는 기관 투자자들이 신주 투자 한지 얼마 되지 않아 펀드 duration상으로 우선주가 매도 매물로 나오기에는 좀 시간이 있기에 그 기간 안에 구주 매수를 하기 위해서는 보통주의 할인폭은 적어질 수 밖에 없었다. 물론 앞으로 팔 수 있는 기회가 없는데 기관이 구주를 매수한다는 것의 논리도 근거가 너무 약해보였다. 앞으로 투자도 못받고 엑싯도 못할거라면서 당사자는 그 주식을 매수하고 싶어요라는 이야기를 하고 있는 것이니까) 그리고 사실 그 무엇보다도 중요한 것은 매도자인 내가 큰 할인폭을 감당하면서까지 매도하고 싶은 생각이 없었다. 다시 말해, 구주 거래의 경우 파는 쪽이 갖고 있는 주식이 휴지가 되는 리스크를 감당할 수 있다면 어디까지나 키를 쥐고 있는 셈이었다.

30여분 정도 논의를 하면서 매수하는 쪽으로 상황이 유리하게 전개되지는 않는 듯 보였다. 이야기했듯이, 이 거래의 키는 매도자인 내가 전량매도해야하는 의사가 크지 않았기에 당연한 전개였다.

그러자 매수하는 기관에서 여름부터 지리하게 이야기된 계약이니 빨리 끝내고 싶다는 이야기를 했다. 매수기관 담당자는 상황을 전혀 모르는 상황이었지만, 회사 측의 커뮤니케이션 잘못으로 인해 나에게 전달된 것은 고작 1-2주 정도 전이었다. 갑자기 황당하게 계약이 깨져버렸던 것 이상으로 실상 나도 황당한 상황이었던 것이다. 내 입장에서는 사실 이 자리에 나온 것 자체가 첫 미팅이었던 셈이다.

매수 담당자는 마음이 급했는지 3%까지는 꼭 매수를 해야한다는 중요한 정보까지도 이야기하면서, 중간에 자신이 할인율 몇 %로까지 시뮬레이션 했던 이야기들도 흘렸다. 의도했던 의도하지 않았던, 논의는 나에게 유리한 쪽으로 흘러가는 것 같았다. 아니, 유리할 수 밖에 없던 논의였다. 매수 의향과는 상관없이 매수자와 매도자의 타임라인이 다르게 흐르고 있었기 때문이다.

큰 소득이 없던 논의가 흘러가자 조용히 있던 회사 측 담당자가 좀 격앙된 목소리로 대화에 참여하기 시작했다. 사실 그 이야기를 하기 위해 굳이 시간을 내서 만나자고 했겠지 싶었는데, 그 시간이 다가오고 있었다.

 

In a nutshell

회사쪽 담당자는 이 구주 매각에 내가 비협조적이면 안된다 이야기하면서 황당한 이야기를 시작하기 시작했다. 회사가 원하는대로 매각을 해야하는 이유는, 퇴사할 때 좋게 나가지 않았으며, 퇴사한 후에 경쟁사로 이직을 하였으며, 결정적으로 주식양수 대금을 지급하지 않았으니 계약을 무효로 소송할 수 있으며, 회사가 동의하지 않으면 내가 보유하고 있는 구주를 기타 기관에 매도할 수 없다고 하였다.

나도 잠시 당황하였다. 어디서부터 어떻게 반박을 해야할지 모르겠다는 생각이 들었지만, 문제는 제기한 문제가 전부 사실이 아니거나, 내가 모르고 있거나, 혹은 나만 다르게 알고 있던 셈이었다.

무엇보다도 큰 것은 배신감이었다. 2019년 초 이직을 하면서 회사에 인사를 하러 가기도 했고, 또 명절이나 연말에는 따로 인사를 하기도 했던 사람들이 갑자기 내 등에 칼을 꽂으려 하고, 근거없는 이야기로 말을 지어내서라도 나를 음해하려 하는 상황이 당황스러웠다.

부끄럽지만 눈물이 왈칵 나왔다. 그래도 같이 일했던 사람들인데, 나한테 한번 말도 없이, 내 뒤에서 그런 이야기를 했다는 것이 섭섭하다는 말로는 더 표현할 수 없었다. (누군가의 책임을 따지고 싶진 않지만, 사실 회사의 대응이 지극히 상식적이지 않았다. 대뜸 연락해서 주식을 전량 팔라고 하고, 안팔면 어떤 식으로든 소송걸겠다는 이야기였으니까)

우선 제일 먼저 든 생각은 ‘회사와의 관계는 끝이 났다’는 생각이 들었다. 내 스탠스를 정리하는 것은 그 다음이었다. 감정이 올라와서 정상적으로 이야기하기 어려웠고, 그날의 미팅은 그렇게 끝이 났다. 아마 카페에서 눈물콧물 바람인 나를 보고 제대로 이야기하기는 어려웠으리라. 나도, 지난 몇 년간 느꼈던 감정에서 제일 큰 상실감을 맛본 하루였다.

End of the road (1)

Intro

마음이 아프다. 2016년 2월 4일부터 시작했던 길은 이제 막다른 곳에 도달하여 맺음을 앞두고 있다. 그 때에는 이럴 것이라고 상상하지도 못했고, 아니 어떤 길로 갈 것이라고 생각조차 하지 못했다.

그래도 다시 이 길을 선택하겠냐고 묻는다면, 4일전까지의 나는 주저없이 대답했겠지만 지금은 잘 모르겠다. 굳이 따지자면 이 길에서 얻은 인생의 교훈은 크지만, 그리고 나를 성장시켰지만, 굳이 또다시 겪고 싶지는 않다. 선의와 진정성을 믿었던 삶의 지향점이 달라지지는 않겠지만 이제는 섣불리 좋은 의도만으로 내 선의가 전달될 것이라고 믿지도 않을 것이다.

정말 치욕스러울만큼 모진 말을 들었지만, 감정이 잦아들고나니 오히려 안쓰러운 마음이 들었다. 내가 지난 3년 동안 성장할동안 정말 너희들은 하나도 성장하지 않았구나. 혹은, 아니 이 정도의 애들을 데리고 내가 뭘 하려고 했던 것이지?

Last 4 Days

2주 전쯤, 2016-2017년 같이 일했던 회사의 주식을 매도할 수 있는 기회가 생겼다. 매도의향을 회사에 이야기했고, 회사서 매수 의향이 있는 매수자를 어레인지 하였다. 매수자를 만났고, 적절한 범위에서 주식 매매 계약서 초안을 작성했다. 회사에게 해당 내용을 통보하기 위해 날인하지 않은 계약서를 송부하였다. 아마도 거기가 제일 패착이었던 것 같다. 좋은 선의..

회사측에서는 법률적으로 검토하겠다고 했고, 나는 기다렸다. 검토하겠다고 하였지만 회신이 오지 않았다. 오히려 다른 매수자가 있다고 하며 기다려달라고 했다. 나는 계약을 마무리 짓고 싶었고, 기다리는 현재 매수자에게도 미안했다. 두번째 패착이었을 것 같다.

며칠 후 현재 직장에서 펀드 제안서를 쓰며 며칠 간 4시간씩 자면서 눈뜨면 회사에서 살 때 였다. 내일 당장 LP에게 전달할 제안서 작업을 마쳐야 했던, 험난하고 긴 저녁을 보내며 회사에서 일하던 중 전화가 왔다. 큰 기관 매수자가 나타났다고 하고, 당장 전량 매도를 결정해야한다고 했다. 매수하고자 하는 기관에서 사장 보고를 앞두고 있다고 했고, 지금 당장 결정하지 않으면 안된단다. 무슨 결정을 이런 식으로 하느냐고 이야기하고, 정말 생업이 중요했기에 전화를 끊었다.

며칠 뒤 원래 계약서가 오고가던 매수자에게서 연락이 왔다. 이번 계약은 아무래도 아닌 것 같다며, 회사에서 연락이 너무 늦게온다고 했다. 생각해보니 회사의 대표와 매수자가 따로 만난다던 날이었다. 아차 싶었다. 회사 대표가 매수자에게 이야기해서 이 거래를 깼구나..

다시금 며칠 뒤, 회사 대표에게서 기관 매수자를 만날 의향이 있는지 물었다. 만나서 이야기하지 않을 이유는 없었다. 회사 대표는 그 자리에 참석하고 싶다 했고, 대신 다른 공동창업자가 나왔다. 이야기의 흐름이 어떻게 갈지는 뻔해보였다. 하지만 뻔한 것보다 더한 것이 기다리고 있었다.

What matters most – OKR이 중요한 이유, 혹은 OKR보다 중요한 것

최근 참여하고 있는 독서모임에서 OKR에 대한 이야기를 할 기회가 있었다.

  • High Output Management
  • OKR 전설적인 벤처투자자가 구글이 전해준 성공방식

High Output Management는 원조 이론서라면 후자는 실전이론판 같은 버전이었고, 모임에 참여한 사람들이 각자  몇개의 회사를 거치며 직간접적으로 경험한 OKR을 나누는 소중한 시간이었는데 이 배움을 정리해보고자 한다. (이 책을 읽었다 가정하기에 OKR이 Objective, Key Result라는 식의 책의 요약은 생략한다. 그리고 이 요약은 어디까지나 개인적인 요약입니다..)

OKR은 회사와 직원 사이의 communication tool

OKR에서 가장 중요한 4개의 키워드는 focus, alignment, tracking, stretching이다. 그 중에서도 중요한 OKR만의 키워드는 alignment와 stretching인 것 같다. 조직의 구성원이 어떤 도전적인 과제를 할 수 있도록 독려하는 툴이며, 그 도전적인 과제가 회사 자체의, 혹은 팀 자체의 도전적인 목표와 alignment를 이룰 수 있도록 하는 툴이라는 생각이 든다. 결국 OKR은 더 많은 일을 하라는 것이 아니라 “더 도전적이고 중요한 일”을 “다함께, 어떻게 할 것인가”의 문제라는 생각이 든다. 그렇기에 OKR은 성과평과, 혹은 인센티브와 연동되지 않으며 (구글에서는 평가의 1/3 이하로 반영된다고 한다. 오히려 중요한 것은 주변상황과 다양한 팀들의 피드백이다) 아래에서 이야기할 KPI와 다르게 관리할 수 밖에 없다.

OKR과 KPI의 차이

OKR이 가장 많이 오용되는, 혹은 헷갈리는 지점은 KPI 을 대체할 수 있는 툴이라고 오해하는 것이다. 하지만, 이는 OKR의 원래 의미와 다른 것으로 KPI와 OKR의 관계에 대해서는 여기에 잘 정리되어 있다.

가장 큰 차이라면, KPI는 day to day work를 정의하고 모니터링하고 개선하는 것이라면, OKR는 업무 자체를 잘하기 위한 GPS같은 것이다.

Good OKRs force you to reevaluate low-priority or non-value-added activities, and reduce, automate, or outsource them so you can focus on what really matters

그렇기에 OKR은 팀에 따라, 혹은 업무에 따라 달라질 수 밖에 없다. (위의 링크한 글에도 나와있지만) Product team과 백오피스의 Operation team의 업무상 OKR의 가중치는 다른 것이 더 자연스럽다.

결국은 OKR의 전제조건이 중요

실제적으로 OKR을 경험한 직원의 입장에서 다양한 목소리를 들어보면 생각보다 OKR에 대한 긍정적인 피드백이 많지 않았다. 가장 대표적인 것은 의욕적으로 OKR을 셋업했지만 매 분기, 새로운 목표를 세우고 형식적으로 수립하고 형식적으로 회고(Reflection)하는데 그치거나, 혹은 너무 빠른 성장으로 인해 도전적으로 설정했던 목표 자체가 너무 빠르게 달성되거나, 혹은 지난 분기 너무 도전적으로 성장함에 따라 이번 분기 OKR이 너무 도전적인 목표로 세워지는 등, OKR 자체의 extra mile에 대한 의미가 퇴색되어 버린 경우도 있었다.

그러나 이는 OKR이 쓸모없다고 이야기하기에는 이르며, 오히려 OKR이 잘 활용되기 위해서 필요한 조직의 전제조건을 살펴보는 것이 중요할 것이다. 결국 OKR이 효과적인 툴로 작동하기 위해서는 조직 내의 투명성, Bottom up이 가능한 수평적이면서도 효율적인 의사결정 체계, 직원들이 특정 발언을 통해 불이익을 보지 않을 것이라는 심리적 안정감, 회사와 직원이 한가지 목표를 향해 나아가는 focus와 alignment가 더 중요하다는 생각이 든다. 그리고 조직 내에 이러한 변화가 일어나기 위해서는 조직 내 leadership의 변화와 의지가 가장 중요하다는 것은 – 개선된 문화와 강화된 리더십 – 사실 OKR을 언급하지 않고서도 모든 조직에 중요한 덕목일 것이다.

이는 중간에 소개된 CFR (conversations, feedback, and recognition)에 대해서도 마찬가지이다. 사실 대부분이 1:1을 통해 얻을 수 있고, 1:1이 중요한 것은 그 행위 자체가 아니라 확보된 시간을 통해 매니저와 직원이 상호간에 어떤 사람인지 배워나가고, 서로 신뢰를 쌓을 수 있는 유일한 통로이기 때문이다.

Challenge accepted

“나는 누구인가”

저에게 맞는 선택인지, 과연 이것이 내가 진정으로 원하는 일인지 고민이 많이 되었지만, 대학교 졸업할 때에는 지금처럼 스타트업에 머무르게 될 지 몰랐던 것처럼, 이 또한 부질없는 질문이, 부질없는 고민이 될 수도 있다는 생각이 들었습니다.

인생은 매 순간, 매일 매일은 최선을 다해 살아가는 것이지만, 결국 흘러가는대로 살아갈 수 밖에 없다는 어르신들의 말씀을 마음에 새기며 투자사에서 새로운 도전을 시작합니다. Challenge Accepted!

Leaving Moloco

지난 1월을 마지막으로 Moloco를 나오게 되었습니다. 역시나 정해지지 않았지만, 그리고 점점 경력이 더 무거워지는, 어쩌면 중요할 수도 있는 시점에서 큰 결정을 내린 다는 사실에 겁이 나기도 하고, 잘하는 결정일까 오만번을 고민하다 결국 나오기로 결심하고 행동으로 옮겼습니다. Moloco를 다니며 왜 힘들었는가, 나온다고 하는 결정이 힘든 상황을 피하기 위한 결정은 아니었는지, 생각하고 또 생각하며 다독이며 – Moloco가 나오기에는 참 훌륭한 회사이기도 했습니다만 – 내 마음은 왜 그렇게 흘러갔고, 이 결정이 과연 내 인생에 어떤 의미를 갖는지 찾아보려 했습니다. 결국 중요한 것은 어디에 소속되어 무슨 일을 한 것인가 이외에, “어떻게 살 것인가”, 또는 “나는 어떤 사람이며, 어떤 일을 어떻게 할 때 행복한가”의 문제이기도 하기에 이 시점에 한번쯤 또다시 나를 되돌아보고 정리하고 가고 싶은 생각이 드는 것이겠지요.

 

It’s fun being me

저에게는 “나로써 살고, 나로써 일할 수 있는” 시간이 중요함을 깨달았습니다. 일을 하며 “내”가 된다는 것은 내 의견대로만 일을 진행하거나, 내멋대로 일하는 것을 의미하는 것은 아닙니다. 그리고 과연 내가 Ego과잉은 아니었나 깊게 고민하기도 했었습니다만 – 스타트업을 좋아하는, 스타트업에 머무르는 많은 사람들이 대부분 Ego과잉이기도 하고, 사실 저도 그 안에서 자유로울 수는 없으니까요.

내가 나일 때 즐겁다는 것은 이런 부분과는 조금 다른 이야기입니다. 이런 표현이 맞을지 모르겠지만, 나라는 사람에게는 – 혹은 각 개인에게는 – 각자의 향기와 색 (color)가 있는데 그것이 그대로 드러날 수 있는 것이 저에게는 무엇보다도 중요한 것이라는 것을 깨달았습니다. 그리고 이러한 향기와 깊이가 개인에게서 느껴지지 않는 경우, 매력을 느끼지 못하는 경우가 많다는 것도 알게되었네요. 다시 써놓고보니, 어쩌면 Ego과잉이었는지도 모르겠네요. 하하. 다만, 비유를 하자면 연인과의 관계에서 있는 그대로의 나를 바라보지 않는 관계는 오래 지속될 수 없고, 좋은 사람을 만났다는 증거는 더 내 자신을 돌아보고, 더 좋은 사람이 되기 위해 애쓸 수 있는 관계라는 비유가 적절할 것 같습니다.

Bias toward low-context communication

그렇기에, 내가 어떤 사람인지 알리고 내 자신으로써 일하기 위해, 끊임없고, 오해없는 communication이 필요한 사람인 것 같습니다. 나는 어떤 사람이고, 이런 경우에 행복합니다 – 이 과정에서 스스로에게 물어보고, 스스로에게 대답하고, 때로 그것을 주변에 이야기하고 이해받고 이해하는 과정들이 필요하고 중요한 사람이었던 것 같습니다. 왜냐하면, 더 나아가 다른 사람의 향기와 색깔에 관심이 많고, 더 알고 싶어하니까요.

그러나 세상에는 각기 다른 화법을 추구하는 사람들이 많습니다. 그렇기에 다른 사람의 신호를 잘 해석하고 내 신호를 때로 그러한 방식대로 – high context communication – 으로 해야하는 경우가 있습니다만, 안타깝게도 제가 그러한 부분에 강점을 보이는 사람은 아닙니다. 똑같은 말을 다르게 해석해야 하는 경우, 그리고 그런 부분에 많은 에너지를 쏟아야 하는 경우 내적으로 지치게 되는 경우가 많았습니다. 만약 똑같은 high context communication에서 에너지를 덜 쏟기 위해서는 “말하지 않아도 알아채는”, 다시 말해 일을 넘어선 친밀함과 관계가 필요했었고요. 그러나 안타깝게도 그러한 친밀함을 일터에서 찾는 스타일을 잘 융화시키지 못했던 것 같습니다. 솔직히 제가 말을 놓거나, 혹은 “언니”나 “오빠”라고 하는 것들이 편하지 않은, 어쩌면 굉장히 딱딱한 사람일지도 모르겠네요.

Staying positive and being an introvert

그런데 아이러니하게도 제가 “내 이야기”를 잘 풀어내거나 “내 선호”를 강하게 주장하는 사람은 아니었습니다. 제 에너지는 외부로 뻗어나간다기보다는 내부로 prioritize하는 경향이 큰 사람인 것 같습니다. 그런데 사람과 사람 사이에서 때로 갈등 상황과 그것을 풀어가는 과정 중에서, 이런 것들을 외부에 피력할 수 있고 알릴 수 있는 “타이밍”이라는 것이 있는데, 이 순간들을 놓치면 your voice will not be heard, forever. 안타깝게도, 에너지를 내부에 쏟는 경향이 있는 저에게는 그 순간순간 참아버리다가 폭발할 수 밖에 없는 바람직하지 못한 경험을 하게 되었습니다.

특히, 누군가를 험담하거나 하는 부정적인 에너지들이 – 누군가는 직장생활에서 뒷담화는 윤활유이라고 하기도 하지만 – 설령 누군가 맞지 않아서 보지 않거나 헤어지는 결정을 하게될지언정 저에게는 누군가에 대해서 뒤에서 나쁘게 이야기하는 것 자체가 견디기 힘든 스타일이라는 것을 알게되었습니다. 외부로 부정적인 에너지를 쓰는 행위 자체가 제가 가진 성향과 너무 정반대의 일이었으니까요.

Outro

사실 이렇게 제 스스로를 알게 해준 것 이외에도, 정말 Moloco에 고맙고 고마웠던 것은 AdTech에 그보다 더 좋은 스승은 없었다는 것입니다. 그래서 아마 AdTech를 떠나도 후회하지 않을 것 같은 생각이 들기도 하고요. 다만, 앞으로의 결정의 큰 프레임은 단순히 어떤 industry에 머무르거나 떠나는 결정이 아니라, 어쩌면 employer로 살 것인가, employee로 살 것인가, 오히려 더 단순하면서도 큰  문제일 수 있고요. 그 고민의 여정에서 – soul searching, 저의 마음은 어쩌면 Yes or yes일 수도 있겠습니다만, 그 “Yes”를 찾기 위해 조금 더 고민해보고 실행에 옮기려 합니다. 제 인생에서 몇달이라는 기간은 그리길지 않은 순간일 수도 있고, 저는 지금 이 고민하는 순간이 참 행복하고 감사하게 느껴지기도 하거든요.

Full of gratitude

이제 2달만 지나면, 스타트업의 바다로 나온지 만 4년을 채웁니다. 지난 4년 동안에는 참 많은 일들이 있었습니다. 이런 일, 저런 일을 다양하게 겪다보니 오히려 여기 저기에 난 상처가 훈장이 되어 조금의 자신감도 생기고, 한편으로는 내가 이것밖에 안되는 사람이었나 싶을 때도 있었습니다. 다행인 것은, 이 모든 것들을 거치면서 돌아보는 올해의 마지막, 그리고 내년에는 그래도 한발자국 더 앞으로 나아갈 수 있다는 희망을 아직 놓지 않았기 때문인 것 같습니다.

 

사람이 전부다.

정말 감사하게도 많은 분들을 만나고, 만날 수 밖에 없었습니다. 중요한 연결도 사람을 통해서, 중요한 결정과 기회도 사람을 통해서 잡을 수 있었습니다. 팀을 구성하거나 신규 고객을 획득할 기회도, 새로운 분을 모시거나, 투자를 받거나.. 모든 성장의 기회는 사람을 통해서 이뤄졌습니다. 모든 인연을 소중히 여기는 편이지만 – 그래도 수퍼파워가 생긴다면 – 사람을 볼 수 있는 (a winning horse) 통찰력이 좋겠다는 생각이 듭니다. 아래에 이야기할 것처럼 세상에 사람은 많고, 또한 사람들은 각 개인별로 너무나 다르니까요.

또한, 사람의 능력보다는 ‘그릇’을 통해 더 많은 깨달음을 얻는 시간들이었습니다. 지난 4년간의 여정에서 정말 감사하게도 직간접적으로 다양한 많은 분들과 많은 이야기를 나누고 배우고 깨우칠 수 있었습니다만, 여전히 갈증이 납니다. 특히, hard skills vs. soft skills에 대해서는 완전 다른 관점을 가지게 되어가는 것 같습니다. 사람의 능력(hard skills)이 사람의 그릇(soft skills)이라는 것에 물을 담는 국자라면, 능력을 통해 그릇에 물을 빠르게 담을 수는 있겠지만, 결국 그 그릇을 넘치도록 담을 수는 없다는 생각이 듭니다 – 즉, 빠른 성장을 할 수는 있겠지만, 한계에 부딪히는 대부분의 경우가 그렇지 않을까 싶습니다. 제 친한 친구 중의 하나는 그릇조차도 성장시킬 수 있는 종류의 것이라고 이야기하긴 하였지만, soft skills의 대부분은 그것을 연마하는 과정 가운데 skill이 성장하는 것처럼 보이지, 실제 성장하진 않습니다. soft skills의 대부분이 non-teachable이라고 여겨질만큼 오랜 기간의 노력을 통해서 얻어지지만, 눈에 보이지 않고 쉽게 측정하기 어려운 분야이기에 성장한다고 보여질 때에도 실제 성장한다고 판단하기는 어려운 경우가 많았습니다. 물론, 각자가 가진 스킬셋이 모두 소중하고 의미있기에 유방은 유방의 역할이 있었고, 한신은 한신의 역할이 있었던 것이겠지만요.

 

사람은 각기 매우 다르다.

하늘 아래 새로운 사업 아이디어가 없는 것처럼, 하늘 아래 똑같은 사람은 없다는 생각이 듭니다. 꼭 스타트업에 있었기에 알 수 있었다기보다는 스타트업에서 일하는 구성원들이 보통 강한 에고를 지닌 분들이 많기에 더 두드러지는 것 같습니다. 많은 회사들이 heterogenous한 것을 강조하고, 그런 문화 속에서 더 많은 성장을 이뤄내는 경우가 많은 것은, 차라리 처음부터 서로의 다름을 인정하고 거기서부터 시작하는 것이 오히려 ‘각자가 가장 일을 잘할 수 있는 조직을 만드는 구조’라는 것을 깨닫기 시작한 것이 아닐까 하는 생각도 듭니다.

재미있었던 것은 이렇게 다양한 다른 모습이 드러나는 지점은 일이 어려워지는 순간이 아닌, 일이 잘되는 순간들 이었습니다. (어쩌면 다행히도 아직 그렇게까지 힘든 적이 없었기에 그렇게 느끼는 것일 수도 있습니다만..) 각자가 지닌 다양한 모습 안에서 서로의 욕망과 비전이 교차하면서 가장 극명하게 각자가 가진 문제 정의와 그에 대한 해결책이 다르게 나오며, 그로 인해 이해관계가 변하는, 즉 다시 말해 미래에 대한 기대감이 가장 커지는 시점에 드러나는 부분이 아닐까 싶습니다.

또한 아이러니하게도, 일은 사람을 통해 하지만 ‘사람은 합리적인 존재가 아니라 합리화를 하는 존재’라는 점이었습니다. (이 부분은 최근 보고 있는 SKY 캐슬의 한 대사이기도 합니다) 사람이 논리적이고 이성적일지라도, 사람이 내리는 판단은 객관적이고 이성적이지 않습니다. 설령, 숫자를 바탕으로 한 결정일지라도 그 안에는 수많은 우선 순위 아래, 수많은 제약조건 아래, 다양한 기회비용을 고려하며 이뤄지는 (의식적이든, 무의식적이든) 다차원적인 것입니다. 인간이 합리적인 존재가 아닌 것을 깨닫는 순간, 스타트업은 정답을 찾는 것이 아니라는 말의 의미 또한 조금은 더 이해하게 되었습니다.

그렇기에 보통 사람들은 타인의 말을 듣지 않습니다. 설득이 되는 사람은 거의 없고, 설명을 들을 뿐입니다. 그런 맥락에서 다시 한번 “서있는데가 달라지면 풍경도 달라지는거야” 라는 말은 진리라는 생각이 듭니다. 최근 들었던 Jeff Weiner 의 이 강의는 미국 버전의 “서있는데가 달라지면 풍경도 달라지는거야” 라는 생각이 들었습니다. 4년간 가장 느낀 것 중에서 가장 중요한 것은, ‘이렇게나 사람이 다를 수 있음을 받아들이고 각기 다른 사람들을 이해하는 것이 (혹은, 이해하려고 하는 것이) 이 일의 중심에 있구나’ 라는 한 줄로 요약할 수 있을 것 같습니다.

 

성장이란 무엇인가

성장을 했다면 이전보다 더 나은 결정을 내려야하고, 이전보다 더 빠른 결정을 내려야 합니다. 그런데 과연 그런 비교를 제대로 할 수 있는가 하는 생각이 들었습니다. 스타트업의 일상은 같은 문제를 2번 푸는 것도 아니고, 문제의 정답은 나와있지 않습니다. (심지어 이전의 해결책이 최상인지 아닌지도 알기 어렵습니다) 그렇기에 성장을 정의한다면, 그것은 문제를 더 정답에 가깝게, 혹은 빠르게 푸는 것이 아닌 것 같다는 생각이 듭니다. (적어도, 똑같은 실수를 반복하지 않을 수 있다면.. 그것으로 성장이라는 이름을 붙여줄 수는 있을 것 같습니다만, 그것은 성장이라기보다는 숙련이라는 다른 이름을 붙여야 할 것 같습니다)

오히려, 성장이라는 것을 문제를 푸는 것, 문제를 푸는 과정이 아닌 문제를 정의하는 것, 문제를 정의하는 과정에 초점을 맞춰야 한다는 생각이 듭니다. 같은 문제에 대해서 다른 해결책을 찾아보려고 하는 것이 아닌, 이전의 문제를 다르게 정의해보는 과정, 작년의 나와 올해의 나는 다른 문제에 대해서 고민하는 과정이 나의 성장을 구성하는 것이 아닌가 싶습니다.

그런 의미에서 2018년 한 해에는 아쉬움이 참 많았습니다. 스스로를 돌아볼 시간을 충분히 가지지 못했기에, 어떤 일을 ‘처리’하는 것에만 시간을 쓰곤 했었고, 나를 성장할 수 있는 시간을 충분히 가졌다는 생각이 들지 않습니다. 아쉽게도 이러한 성장을 위한 좋은 질문을 주고받거나 던질 수 있는 충분한 환경이 허락되진 않았고, 그런 아쉬움 가운데 새로운 고민을 하게 되는 2019년을 맞이하게 된 것 같습니다.

 

Outro: 나는 왜 스타트업에 있는가?

언젠가, “왜 이렇게 힘든 일을 계속 하느냐” 라는 질문을 받았을 때, 어떻게 대답해야할지 모르겠다는 생각이 들었습니다. 왜냐하면 지난 4년간 어느 한 순간에도 사람이 힘들었지, 일이 힘들지는 않았으니까요. 그리고, 새삼스럽지만 많은 것들에 대해서 다시금 감사하게 되었습니다. 이렇게 즐겁게 일할 수 있는 삶도 있을 수 있다는 것을 알게 해주신, 스타트업으로 이끌어주신, 그 과정에서 만난 모든 분들에게 마음으로라도 감사인사를 드리며 2018년을 마무리할까 합니다.

나의 소확행 리스트

생각해보니 내가 주기적으로 찾아서 보는 블로그 리스트를 적어놓고 자주 찾아봐야겠다는 생각이 든다.

1.가끔 업계 소식을 흩어보고자 할 때

  • Recode
  • The Information
  • 아웃스탠딩

2.무엇인가 막히는 부분에 대한 조언을 듣고 싶을 때

최근은 아니지만, 이러한 흐름을 놓지 않기 위해서 Facebook 페이지를 만들었는데 다시 살려보기로 마음먹었다. 꼭 이 마음 변치 않기를 바라면서 (아마 책 사놓고 안 읽은 리스트를 적어도 또 한 무더기로 나올 것 같은데, 너무 많으니 우선은..)

Oxymoron

요 며칠 참 맘대로 되는 것이 없다 싶어서 부모님에게 살짝 ‘하루하루 쉬운 것이 하나도 없네요’ 라고 푸념을 했더니 바로 말로 뼈를 때리신다. ‘ ㅎㅎㅎ 쉽지 않은 일을 하면서 쉬운 것을 바람?’

아야야.

Attribution – View Through vs. Click Through

DSP 에서 광고 성과에 대한 기여를 논의할 때 가장 처음 논의되는 Click Through Attribution과 View-Through Attribution이 어떤 의미를 가지는지 이야기해보려 합니다. 우선, 아래처럼 특정 광고 노출, 혹은 클릭을 통해 이루어진 앱 설치에 대해서 특정 광고 노출, 혹은 클릭은 그 광고 기여 성과를 Attribution 받습니다. (통상적으로 쓰이고 있는 Last attribution으로 생각해보겠습니다.)

그러나, Lookback window 밖에 기록된 광고 노출과 광고 클릭은 설령 발생했다고 하더라도 해당 설치에 대한 기여로 인정받지 못합니다.

따라서, DSP 에게는 적절한 Lookback window를 가진 CT와 VT를 설정하는 것이 필요하며, 지나치게 짧은, 혹은 지나치게 긴 CT와 VT를 설정할 경우 발생하는 문제점에 대해서 알아보도록 하겠습니다.

적절한 CT / VT의 기여기간 (룩백윈도우 Lookback Window) 은 무엇인가?

사실 적절한 룩백 윈도우를 이야기하기 위해 가장 먼저 이야기해야 하는 것이 있습니다. 바로, marketing funnel 입니다. 유저에게 해당 브랜드가 있는 것을 알리는 (Awareness) 부터 실제적인 앱 설치나 구매등의 전환 (Conversion) 까지 유저는 여러 터치 포인트를 지나며 광고를 보거나 클릭합니다.

그런데 이러한 funnel을 어떻게 optimize할 것인가는 또다른 이야기 입니다. 특히, 검색광고(SA)와 디스플레이 광고(DA)의 경우 다른 목적을 가지고 움직이기 때문에, 최근의 전환 성과 위주의 DA 퍼포먼스 평가는 아쉬운 점이 있습니다. 결국 SA와 DA가 광고의 목적과 방법이 다른데, DA를 SA처럼 사용하고 평가한다면 좋은 마케팅 전략은 아닐 것이라 생각됩니다.

예를 들어, 만약 시장에 출시되지 얼마 되지 않은 서비스/제품이어서 awareness 측면에 조금 더 초점을 맞춰야 한다거나, 혹은 출시된지 오래되었다고 하더라도 고객이 해당 서비스/제품을 사기 위해 오랜 기간 상품을 브라우징하는 단계가 필요하다면 단순히 전환만을 중심으로 보는 룩백윈도우를 설정하는 것은 마케팅 전략상 바람직하지 않습니다.

또한, 서비스의 성격상 광고하려는 상품이 해당 상품의 필요보다는 소비자의 욕망에 호소하는 상품이라면 VT에 더 많은 가중치를 줘야한다는 생각이 듭니다. 예를 들어, 향수 광고를 한다고 하면  많이 노출될 수록 해당 상품의 전환에 대한 기여를 더 인정해줘야 하지 않을까 하는 생각이 듭니다.

하지만 무엇보다도 VT를 설정하지 않거나 너무 짧게 룩백윈도우를 설정할 시에 가장 문제가 되는 것은 위의 Marketing funnel에서 볼 수 있는 일부 low hanging fruit 들을 programmatic DSP에서 최적화하는 대상으로 포함시키는 기회를 상실하기 때문입니다. 이는 아래의 3가지 이유로 설명할 수 있습니다.

  • VT 컨버전을 보는 이유는 통상적인 upper 또는 middle funnel 에서의 퍼포먼스를 더 잘 수집하고 반영할 수 있기 때문입니다. CT만을 적용하게 된다면 고객 행동데이터 중 view – click – install에 이르는 과정 중에서 앞단에서의 missing funnel이 발생하게 되며, 전환 직전의 데이터만을 통해 머신을 학습하게 되므로, 궁극적으로 upper funnel 확보를 위한 최적화를 통해 전체 볼륨 증대를 방해하는 요소로 작용합니다. 다시 말해, view > install 전환되는 유저 풀도 저희 upper funnel에 포함시킬 수 있게 됩니다.
  • 적절한 VT 컨버전의 경우 Search lift의 효율 향상을 위해 꼭 필요합니다. VT의 경우, 광고주 쪽에서도 앞단의 view를 통해 얻을 수 있는, 뒷단의 효율을 높일 수 있는 기회를 상실하게 되기도 합니다. VT가 설정되어 VT 설치가 카운트 될 경우, 저희 쪽에서는 머신이, 광고를 ‘보기만 해도’ 들어와서 설치할 수 있는 유저를 학습하여 Search lift 효율 증대를 노릴 수 있습니다.
  • 또한 VT 컨버전은 전체적인 최적화 과정 단축을 위해 꼭 필요한 데이터입니다. CT 이외에 광고를 보고 (view) 인스톨을 일으킨 고객의 행동을 파악하여야 upper funnel의 볼륨 확장을 위한 최적화 과정을 단축시킬 수 있습니다.

 

물론  VT를 길게 설정할 경우, 가장 많이 우려하는 부분은 ‘오가닉 잠식’인 것 같습니다. 오가닉 유저 (organic install)을 어떻게 정의하느냐 달라질 수 있겠지만, ‘광고를 보지 않았어도 들어와서 구매를 할 수 있는, 혹은 설치를 할 수 있는 유저’로 보는 정의하도록 하겠습니다.

VT를 길게 설정하다보면, 이러한 오가닉 유저의 경우 광고를 보지 않았어도 구매할 유저였지만, 해당 광고를 통해 구매한 상황이 됩니다. 그러나, 이렇게 정의를 한다면, 사실상 CT도 자유롭지는 않습니다. 광고를 굳이 보여줬기 때문에, 클릭이 일어나고, 인스톨을 하였고, 구매가 일어났다고 볼 수도 있으니까요.

이는 Click을 오가닉과 큰 연관이 없다고 보는 것은 광고 클릭이라는 행위가 광고에 반응하는 가장 straightforward한 메트릭이라고 생각하기 때문입니다. 하지만 실제로 과연 click이라는 행위가 가장 광고에 반응했다는 메트릭일까요?

단순한 fat finger 문제 (모바일 지면 상에서 의도치 않게 클릭되어 광고로 넘어가는 문제)를 제외하고서도 만약에 ‘가습기’를 사려고 여기 저기 돌아다니면서 가격 비교를 하고 A사이트가 아닌 동일 제품을 B사이트에 샀다면 해당 click을 통해 해당 상품을 산 유저는 해당 광고 때문이 아닌, B사이트의 가격, 쿠폰, 혹은 다른 이유 때문일 가능성이 큽니다. 엄밀하게 해당 제품의 매출은 마케팅의 영역이 아닌 서비스/제품의 본질적인 우위에서 온 것이고, 광고는 많은 클릭을 보냈다고 하더라도 그 기여가 그만큼 크지 않습니다. 다시말해, Click을 꼭 가장 straightforward한 광고 성과의 precursor로 보는 로직도 완전하진 않습니다.

사실 오가닉 잠식의 더 큰 문제 제기는, DA가 아닌 SA에게 지워져야 한다고 생각됩니다. SA는 검색쿼리라는 가장 강력한 intent를 보유한 유저에게 광고를 보여주지만 그것을 누구도 오가닉 잠식이라고 생각하지 않습니다. 다시말해, 가장 많은 오가닉 잠식은 SA에서 일어납니다만, 최근의 광고의 오가닉 잠식 이야기는 DA에만 한정되어 있습니다. 이는 CT를 광고 효과로만 인정하는 최근의 마케터들의 인식과도 일맥상통하며, 결국 SA적인 메트릭을 DA로 옮겨와 광고효과를 측정하려는 시도에 지나지 않는다 생각됩니다.

 

Outro

결국 이 모든 것들은 현재의 last click attribution 때문에 생기는 이슈들입니다. 하지만 last click attribution의 문제는 단기간에 해결되기 어려운 문제입니다. 이러한 상황에서는 광고주는 SA가 DA 를 어떤 식으로든 해당 광고에 정확한 credit 주기 어려움을 느낄 것이고, 그렇기에 더 직관적으로 광고 interaction한 것이라 여겨질 수 있는 click에 더 후한 점수를 줄 수 밖에 없습니다. 하지만, 위에서 fat finger 사례에서 보듯이 60%의 클릭이 실수로 이루어진 것이라면 궁극적으로는 view나 click은 동일선상에서 이해될 수 밖에 없습니다.

오히려 이러한 광고주의 click에 대한 과도한 favor, 혹은 DA 퍼포먼스 메트릭에 대한 bias는, 그게 맞춰서 click에 대한 Fraud (광고사기)가 발전되어 오는 초석이 되고 있습니다. 이러한 Click 중심의 Fraud에 대해서는 다음 포스팅에 설명드리도록 하며, 이번 포스팅을 마치도록 하겠습니다.

How to build and manage teams

며칠 전 친구를 만나 이야기하면서 재미있는 강의를 전달받았습니다. 제목은 “How to build and manage teams”라는 강의 – 선마이크로시스템즈의 창업자 비노드 코슬라(Vinod Khosla), 코슬라벤처스를 창립한 분이 나와서 하는 강의인데, 영어과 강한 악센트를 극복하면 많은 것들을 얻을 수 있다 생각됩니다. 물론 코슬라의 생각에 반대되는 유명한 강연도  여럿 있는 것으로 압니다. 하지만 개인적으로는 정말 인상 깊게 느낀 부분이 몇개 있었고, 제가 느낀 점들은 아래에 정리합니다.

 

1.사람이 기업의 성패를 가른다.

The team you build ends up making all day derivative decisions about where you’re going to end up.

Huge difference between a 0 million dollar company and 0 billion dollar company, and the difference in attitude, ambition, and mostly the kind of team you build, which will reinforce certain directions for you especially who else you end up hiring.

팀은 위대한 기업이 되기 위해서 매우 중요하고, 그렇기 위해 사람은 기업의 성패를 가르는 중요한 요소입니다. 극단적으로, 팀 세팅이 회사 크기를 좌지우지 한다고 단정적으로 이야기하고 있습니다. 회사가 (그저그런) million dollar company가 될 것인지 (어마어마한) billion dollar company가 될 것인지 결정하는 것은 사람이라고 합니다.

your starting plan becomes much less relevant than the people you hired, initially, especially, the first ten people. Those 10 people will then hire next 50, and they will then hire the last 100. You can fire the original team, and it’s gene DNA stays in the company.

그리고 그 중에서도 가장 중요한 것은 회사가 처음 채용하는 10명의 사람이 제일 중요하다고 합니다. 이 처음의 10명의 사람들이 다른 50명을 인터뷰하거나 채용할 것이고, 그 사람들이 결국 100명, 그 이상의 회사를 만들어나갈 것이기 때문에 설령 그들이 회사를 떠나거나 나중에 내보낸다고 해도, 회사에는 유전자와 같이 이 초기의 사람들이 회사의 미래에 계속 영향을 줄 것이라고 합니다. 따라서 구체적인 전략, 제품보다도 회사를 크게 키우기 위해서 훨씬 중요한 것이 바로 초기 채용이라고 합니다.

 

2.좋은 팀을 꾸리기 위해서는 팀을 잘 매니지하기보다는 좋은 사람을 채용하면 된다.

강연의 제목은 “How to build and manage teams”이지만, management에 관한 이야기는 거의 나오지 않습니다. 오히려, 사람의 중요성, 어떤 사람이 좋은 사람인지, 그런 사람을 어떻게 채용할 수 있을지에 대한 내용이 거의 대부분을 차지하고 있습니다. 결국, 좋은 사람을 채용하면 management 이슈는 거의 없거나, 상대적으로 덜하기 때문에 좋은 팀에서 좋은 사람을 채용하는 것이 제일 중요하고 대부분의 일을 차지한다고 생각하는 것 같습니다.

그렇기 때문에 이런 좋은 사람에 대한 기준은 절대 낮추면 안된다고 합니다. ok people, good people, awesome people이 있다면 당연히 exceptional한 사람을 찾아내고 채용하기 위해 노력을 아끼지 말아야 한다고 합니다. 실제로 Vinod Khosla는 지금도 직접 주말에 레주메를 직접 스크리닝 하고, 수백명의 지원자를 직접 인터뷰하며 시간의 대부분을 채용과 관련된 일에 쏟는다고 합니다. 자신의 지난 성공을 한단마디로 한다면 어마어마하게 좋은 사람들을 채용할 수 있었던 것 – 초기멤버 15명 중의 10명이 결국 창업했으며 그 사람들이 나가서 창업한 회사의 가치 가체는 수조원이 넘을 것이라고 합니다.

 

3.어떤 사람이 좋은 사람이냐?

안타깝게도 Vinod Khosla의 수많은 경험에도 불구하고 65% 정도만이 성공한 채용이라고 합니다. 네, 그만큼 어려운 일이라고 하네요. (또르르..) 그렇다면 어떤 사람이 좋은 사람인지, 그리고 그런 사람을 어떻게 알아보는지에 대한 코슬라만의 방법론을 강연 중에 공유하였습니다.

1)다양성: dimension of diversity

결국 창업자의 아이디어가 evolve할 수 있도록 도와주는 사람이 중요하다고 합니다. 여기서 다양성이라는 것은 단순히 인종만을 이야기하는 것이 아니라, 각 개인의 백그라운드, 어디서 일했는가, 나이, 경력 등등 다양하게 – 박사라면 다양한 영역, 다양한 경력 등등 – 다양한 point of view가 팀이 발전적인 방향으로 성장할 수 있도록, 도와줄 것이라고 합니다. 개인적인 경험으로 이러한 다양성에 대한 강조는 회사가 stay innovative하기 위해 중요한 포인트라고 생각이 됩니다. 다양한 시각에서 보는 관점들이 think out of the box의 제일 쉬운 촉매제라고 생각이 되고요.

2)Risk management – gene pool engineering

스타트업에서 모든 것은 리스크 매니지먼트라고 생각한다고 합니다. 쏘아올릴 우주공간을 정했다면 나머지는 리스크 관리입니다. 예를 들어, 투자를 받는다면, 재무적 리스크는 줄어들겠지만, 다른 리스크는 증가하며 창업자의 모든 결정과 행동은 다양한 종류의 리스크의 트레이드 오프라고 생각한다고 합니다. 그렇기 때문에 채용은 이러한 리스크를 줄여주는 방향으로 이루어져야 하며, 이를 위해 단계적으로 차근차근 접근하는 gene pool engineering 를 소개합니다.

이를테면, 회사를 설립하는 것을 에베레스트 등반을 하는 것에 비유하며, 큰 산을 등반하기 위해서는 베이스캠프가 필요함을 강조합니다 – 단, 베이스캠프는 한번에 등반할 수 없는 리스크를 줄여주는 것이고, 매번 그러한 리스크를 평가할 때마다 – 베이스캠프를 차릴 때마다 – 과연 베이스캠프가 정상에 등반하는 리스크를 줄여주고 있는 것인지 판단해야 한다고 합니다.

gene pool engineering 방법론으로써는 1)실패할 수 있는 모든 리스크를 리스트업하고,  2)그러한 리스크를 줄이기 위한 채용을 진행하며, .3)어떤 회사들이 과연 이전에 이러한 리스크를 다뤄보았는가 고민하며 4)각각의 회사에서 3개의 이름을 리스트업합니다 – 하지만 큰 회사에서 10-15년 이상 일한 사람은 스타트업에 적응하기 어렵다고 생각한다고 합니다 – 따라서 경우에 따라 빅네임에 속지 않도록 해야한다 합니다.

다만, 채용에 관한 일반론 중에서 도메인에 따라서 달라지는 부분이 있다고 합니다. 항상 빅네임이 필요한 것은 아니지만, healthcare나 AI와 같은 분야라면 당연히 높은 수준의 전문성을 필요로 하기 때문에 Ph.D들이 필요하다 생각합니다. 재미있는 것은, 해당 분야의 전문성 요구 정도 이외에도 해당 도메인이 얼마나 빠르게 발전하는 분야이냐 아니냐 하는 것도 중요한 기준 중의 하나입니다. 예를 들어 오랫동안 정체되어 발전되지 않았던 분야의 경우 오히려 해당 domain knowledge가 없었던 사람을 선호한다고 합니다. 새로운 방법을 시도하고 혁신을 하기에 너무 깊은 해당 분야 경력은 그 사람이 이전에 해왔던 경험대로 해 올 가능성이 높기 때문에 저어하는 것 같습니다.

*Functional hiring

사실 이런 일반적인 좋은 사람에 대한 고민은 사실 회사가 functional hiring을 시작할 때 더 가중되기 마련입니다. functional hiring에 관해서 사실 어려운 것은, 과연 어떤 사람이 진짜 필요한 사람인지 판단내리기 어렵다는 – 정말 이 사람이 그러한 스킬셋을 보유하고 있는지, 원석인지 판단하기 어렵다는데 있습니다. 그래서 다음과 같이 말하고 있습니다.

functional hiring – you’re not qualified to judge, knowing what you don’t know is critical and the one the most important founders does is to decide whose judgement to trust on, what topic. And not just ask their friends, because they might not be qualified

결국 창업자가 직접 좋은 사람인지 아닌지 판단하기는 어렵고, 이런 사람을 판단해줄 사람을 찾아서 그러한 사람을 믿어야 한다고 합니다. 당연히 초기 창업자가 모든 분야에서 제일 잘할 수는 없기에 믿을만한 좋은 사람을 찾아서 두는 것이 제일 중요한 일인 것 같습니다.

so i always say, you need functions, but way more important, while hiring those functional people, you’re getting something else, whether you’re recognizing it or not

조금 특이한 것은,  functional hiring을 하면서도 그러한 채용에서 단순히 그 사람이 보유한 스킬 이상의 것을 얻기를 기대한다는 것입니다. 예를 들면, 어떤 VP of engineering을 채용하면 과연 marketing이 얼마나 좋아질 것인가 고민해본다고 합니다.

so when you’re hiring, more than anything you’re hiring a brain trust.

결론적으로, 채용이라는 것은 믿을만한 두뇌를 채용하는 것, 그 이상 그 이하도 아니라고 합니다.

마지막으로, 이러한 여러 고민들에도 불구하고 초기 채용에 있어서 코슬라가 스스로에게 꼭 물어보는 질문이 있다고 합니다. 저는 이 부분이 참 인상적이었습니다. 만약 팀 멤버 중에서 창업을 한다면 내가 과연 그 회사에 투자하겠는가? 코슬라는 만약 팀에 2명 정도가 그렇다면 그 팀에는 절대 투자하겠다고 단호하게 이야기합니다, 그 팀의 계획 플랜과는 상관없이 말입니다.

but the single most important question I ask, on this team, if some of these people left and started a company, would I want to invest in that company? If somebody has two people like that on their team, zero chance I won’t want to invest

 

4.좋은 사람을 어떻게 채용할 것인가?

네, 이제 좋은 사람을 발견했습니다. 그렇다면, 좋은 사람을 어떻게 팀으로 조인시킬 수 있을 것이냐의 문제가 남습니다. 사실 이 문제는 생각보다 쉽지 않습니다. 코슬라도 단도직입적으로, 만약에 그 사람이 그렇게 exceptional하게 뛰어난 사람이라면 그 스스로도 회사를 차리고 싶어하지 않겠냐고 합니다. 그렇기에 뛰어난 사람이라면, 그 사람이 혹할만한 제안을 해야한다고 하고요. 혹할만한 제안이라는 것은 이 거대한 아이디어에 중요한 한 부분을 차지할 수 있음을 보여주는 것입니다.

let me sell him big idea, why he should be part of forming it

결국 뛰어난 사람이라고 하더라도, 나가서 홀로 창업할 때의 위험을 고려한다면, 홀로 창업하는 것보다 이 길이 훨씬 나은 길임을 보여주는 것입니다. 또한 훌륭한 비전으로써 이 창업의 여정에 한 부분을 차지할 수 있게함을 알게한다면 힘든 시기에도 사람들은 남을 수 있을 것입니다.

다만, 비전이라는 것은 생각보다 중요한 문제이고, 어려운 문제입니다. 만약 ‘돈을 버는 것’이 비전이 되어 버리면, 회사라 그 비전을 달성하지 못할 때 사람들은 떠날 것이고, ‘성장’이라는 비전을 제시하면 회사가 성장하지 못할 때 사람들은 떠날 수 있다고 합니다. 그렇기에 코슬라는 여기서 좀 더 대담한 제안을 합니다 – Sam Altman과는 다른 – ‘성장’이라는 것은 확실하게 사람들을 떠나지 않게 해주지만, 어려운 시기는 항상 올 수 있는 것이기에 성장보다는 지분 분배를 통해 사람들을 락인하는 방법을 주장하고 있습니다. 아마도 그렇기에 강연의 마지막에 창업이라는 것은 dilution이 아닌, 훌륭한 사람을 채용해서 성공의 확률(probability)를 높여가는 것이라고 마무리하고 있습니다. (dilution에 대한 이야기는 지분희석이라는 의미와 동시에 창업의 스케일업은 제로섬이 아닌 같이 확률을 높여간다는 의미 같습니다) 아마도 이 강연 자체가 스탠포드 학생들을 대상으로 하기에, 대놓고 ‘누가 너와 같은 애들이랑 같이 창업하고 싶어하겠느냐. 그렇기에 좋은 사람들을 채용할 수 있는 magnet을 채용하고, 그러한 사람에게 떠날 수 없는 유인을 제공해라’라고 이야기하고 있습니다. 실제로 자기 아들이 창업한 회사에 Quora의 VP of engineering을 채용할 때 사례를 들려주고 있기도 하고요.

그리고 무엇보다도 이런 뛰어난 사람들을 채용하기 위해서 창업자가 대단히 공격적으로 움직일 것을 주문하고 있습니다.

the best people can’t be interviewed. They can be sold and evaluated.

evaluation and interview이 어떻게 다른지는 구체적으로 강연에서 이야기하고 있진 않습니다만 – 좋은 사람들은 다만 발견되고 (좋은 사람이 발견되어 evaluate되어야겠지요) 설득될 뿐이라는 이야기 인 것 같습니다.

I hound people.

그렇기에 코슬라 자신은 훌륭한 사람들을 발견하면 끈질기게 설득하고 괴롭힌다고 합니다. 예를 들어, 박사과정을 6개월 남기고 있었던 Bill Joy을 설득하여 합류하게 한 예시를 듭니다. (대단한 사람입니다.. ) 사실 누군가에게 이렇게까지 하는 것은 쉽지 않은 일입니다만 정말 인상적이었습니다. (하지만 그 어려운 것을 코슬라는 해냈습니다..)

그러나 코슬라도 좋은 사람들은 많지 않다는 것을 알고 있습니다. 그렇기에 항상 overhire하라고 합니다. 왜냐하면, 스타트업에서는 스피드가 생명인데, 채용에 실패해서 혹은 늦는다면 그 시간을 까먹기 때문이라고 합니다. 타이틀이 필요하면 만들어서 주고, 필요한 게 있다면 주라고 합니다.

no great talent is worth getting away because you don’t have a slot. Make up a slot. They will pay for themselves. A great talent is never too expensive to hire.

시간은 항상 사람의 편이 아닌 것을 알기에, 성장이 모든 것임을 알기에 overhire을 강조한 것 같습니다만, overhire의 사례로 망한 스타트업들도 있기에 무엇이 꼭 정답이라고는 할 수 없지만, 적어도 크게 성공하기 위해 성장의 모멘텀을 놓치지 말아야 한다는 것은 공감되는 부분이었습니다.

 

Outro

일은 사람이 하는 것이고, 이런 사람에 대한 중요성이 스타트업에서는 더 강조될 수 밖에 없는 것 같습니다. 대표의 역할이란, 좋은 사람을 발견하고 설득하고 함께하는 것, 결국 brain trust를 할 수 있는 사람을 분별하고 떠나지 않게 하는 것이 아마도 가장 중요한 것이라는 생각이 듭니다.