Things I don’t know that I don’t know – 해외 비지니스에 대한 생각들

4개로 사물을 분류하여 생각하는 방법론을 상당히 자주 사용하는 편입니다. 그런데, 결국 이 4가지의 사고체계를 활용하여 일종의 risk management를 하게 될 때 중요한 것은 다음의 2가지가 얼마나 잘 활용될 수 있는 것이냐에 달려있다는 생각이 듭니다. 1) 내가 무엇을 모르는지 몰랐던 것을 내가 무엇을 모르는지 ‘알아내는’ 것 (Things I don’t know that I don’t know -> Things I know that I don’t know)과 2) 1)을 통해서 알아낸 내가 모르는 부분을 ‘아는’ 것로 만들 때 (Things I know that I don’t know -> Things I know that I know) 입니다

그 다음, 위의 방법으로 문제인식을 한 후, 행동에 옮기기 전에 하나 생각하는 단계가 있는데.. 내가 ‘노력해서 될 수 있는 일’과 ‘노력해서 될 수 없는 일’을 분류하는 것입니다.  먼저, 명백하게 노력해서 될 수 없는 일을 발라내는 것이 중요합니다. 다행히도, 이 부분은 상당부분 명확합니다. 예를 들면 저는 아무리 노력해도 키가 170이 될 수는 없고 (.. ㅠㅠ 다시 태어나면야..), 농구선수는 될 수 없습니다. 그러기에 사실상 tricky한 부분은 이 다음 부분입니다. 노력해서 이룰 수 있다고 생각하는데, 사실은 노력해서 될 수 없는 일이거나 (너무 확률이 낮거나), 너무 많이 노력해야해서 (너무 노력에 들어가는 비용이 크다) 노력대비 ROI가 안 나오는 일인지 파악하는 것입니다. (물론 노력해서 이루고자하는 일이 굉장한 의미나 보상이 있다면야.. 다르겠지요.)

해외 비지니스의 경우 바로 어려운 점이 위의 1) 내가 무엇을 모르는지 몰랐던 상태에서, 내가 무엇을 모르는지 ‘알아내는’ 것  2) 내가 모르고 있었다 인지했던 것을 ‘아는’ 것로 만드는 것의 과정에서 비용이 상당히 많이 들기 때문이 아닌가 싶습니다. 구체적으로는 1) 번의 경우 measure하기도 어렵고 – 무엇을 모르는지 모르기 때문에 시작부터 예측하기 어렵고, 1)의 문제를 넘어 2) 번의 경우에 도달하면, 이 부분을 해결하는데 시간과 비용이 많이 드는 문제가 발생하기 때문입니다. 대부분의 경우, 해외 비지니스를 할 경우 2)의 경우만 고려하지, 1)의 경우는 계산에 들어있지 않은 경우가 많습니다. (네, 당연히 measure 할 수 없기 때문에 .. 고려할 수도 없죠..ㅠㅠ)

그럼에도 불구하고 해외 비지니스의 경우 분명 성공하면 Return은 크기 때문에 많은 사람들이 도전합니다. 저희 ab180도 마찬가지이고요. 하지만, 더 어려운 문제는 그 다음입니다. 문제의 많은 부분이 스스로 해결이 불가능하거나, 정말정말 많은 노력을 기울여야 하는데 그 부분을 자각하기 어려운 경우가 많다 느껴집니다. 아니, 해외 비지니스를 굉장히 쉽게 보는 경우를 많이 목격합니다. (네 아마 저희도 그런 케이스일지도 모릅니다.. ㅠㅠ)

이는, 해외 진출의 많은 부분들이 (특히나 성공을 좌지우지하는 것들이) 눈에 띄지 않는 소프트스킬(Soft Skills)과 연결되어 있기 때문이 아닐까 생각됩니다. 코딩/개발과 같은 하드스킬(Hard Skills)의 경우 얼마나 못하고 잘하는지가 measurable하도록 드러납니다. 하지만 커뮤니케이션이라던가 협상 능력 등등의 소프트스킬은 평가가 힘들기 때문에 평가절하되는 경우가 많은 것 같습니다. 예를 들어, 코딩은 6개월 안에 배우거나 마스터할 수 없다 생각하면서 협상 스킬이나 커뮤니케이션 스킬은 단기간에 마스터할 수 있다고 생각하는 경우가 많습니다. (물론, 하드스킬도 속성으로 마스터할 수 있다고 믿는 경우도 많은 거 같습니다. 몇개월짜리 정부지원 data science 코스 듣고 data scientist 지원하는 분들도 많으니까요..)

따라서.. 안습인 케이스가 많습니다. 심한 경우는 은근한 무시를 당하거나 거절을 당해도 거절인지 모르며, 혹은 가능성 없는 일에도 많은 기대를 걸고, 미묘한 뉘앙스를 파악하는 것까지 기대하지 않아도.. 화자의 의도를 왜곡하게 되는 경우까지 있습니다. (ㅜㅜ) 게다가 해외비지니스의 경우, 많은 경우 순진한 한국 사람들의 입장에서는 저렇게까지 cunning하게 비지니스를 하느냐고 물어볼 수도 있을만큼 교묘하고 strategic합니다. (영미권에 계약서와 법률시장이 활발한 이유를 나는 이런 이유 때문이라고 봅니다..) 그리고 그 뉘앙스를 파악하지 못하는데에는 언어와 문화에 대한 무지, 특히나 문화에 대한 무지가 크게 작용한다고 생각됩니다 (제발 good job을 잘했다는 칭찬으로 생각하지 말았으면 합니다.. ㅠㅠ ) 잘 모르는 유학생 시절에 여러 시행착오를 거쳤는데, 경험상 제일 중요하고 확실한 지표는 ‘행동’이었습니다. 먼저 연락이 오느냐, 연락이 와서 어떤 행동을 하느냐, 그 다음 팔로업 액션은 무엇이냐.. 그게 중요하지, 만나서 어떤 수사를 쓰는지는 귀에 담아둘 필요 없습니다.

물론 제품이 압도적으로 뛰어나고, 딜이고 협상이고 뭐고 상관없을 정도면 상관없습니다. 1) 우리가 시장을 교육하지 않아도 되고 2) 그래서 경쟁사가 있지만 경쟁사에 비해서 뛰어난 제품을 보유하고 있지만 3) 우리 제품이 너무 뛰어나서 설득 따위는 상관없다면 .. 별 문제 없겠지만, 갓 MVP를 벗어난 제품은, 특히나 서비스 쪽은 어렵습니다. 이게 하드웨어처럼 굉장히 standardized되어 있는 상품이 아니라면 더 어렵게 느껴집니다.

그럼에도 불구하고, 해외 시장은 정말 탐나는 곳입니다. 우리나라 시장만으로도 작은 시장이 아닐 수도 있지만 – 우리같은 B2B Saas 업체에게는 그렇게 큰 시장은 아닌 것 같습니다 – 적어도 스타트업 하는 입장에서는 한번 젊은 날의 호기로 도전해보고 싶은 (네, 그렇게 젊지는 않습니다만..ㅠㅠ) 생각이 드는 것이 사실입니다.

지난 4달간의 반성 (Sit back and enjoy the ride)

2017년을 시작하면서 결심했던 것 중의 하나는, 일주일의 하루의 반나절은 자신을 돌아보는 시간을 꼭 가지겠다는 다짐이었습니다. 이 결심은, 일을 정말 잘하기 위해서는 ‘일에 집중하는 시간’이외에도, 일을 하는 방법에 대해서 생각하는 시간을 꼭 따로 가져야 한다는 생각이 들었기 때문이었습니다.

특히, 지난 몇개월간, 투자 유치 라는 과정을 통해서 회사도 저도 부족한 점을 깨닫는 과정이었습니다. 투자사에서 받은 질문은 ‘우리의 가치를 몰라줘서’ 라고 하기에는 더없이 중요한 피드백들이었고, 훌륭한 대표님과 팀원들이 없었다면 그 과정을 이겨낼 수 있었을지 잘 모르겠습니다. 결국, 투자를 받으면서 돌아봐야 할 것은 나의 부족함 이었으니까요.

1.커뮤니케이션

정말 상대적으로 좋은 투자자와 팀을 만나 수월하게 진행되었다 생각하지만, 투자유치의 과정은 정말 몸과 마음이 너덜너덜해지는 과정의 연속이었습니다. 우선, 2가지의 일을 동시에 수행하는 것이 상당한 정신적 에너지를 소모할 뿐 아니라 체력적으로도 고갈되는 느낌이었습니다. 사실 더 힘든 것은 필수적으로 이 과정 자체가 ‘까임(rebuttal)’을 전제하는 과정이라는 것이었습니다. 예전에 대학원 시절에 ‘아, 대학원생들이 왜 우울증 환자가 많은지 알 것 같다’는 시절이 생각날만큼..- 논문을 쓰는 과정은 논문 안의 수많은 논리적 연결고리 안에서 허술한 부분에 대해서 ‘지적질’을 들음으로써 더 단단해지기 마련이니까요. 더 어려운 것은, 이번의 그 ‘까임’들은 정답이 있는 것들이 아니라 A에게서는 XYZ라는 이야기를 들었다면, 똑같은 내용을 가지고서도 B에게서는 QWE라는 이야기를 듣기도 했던 것입니다. 그 상태에 이르면, ‘그래서 뭐 어쩌라고’ 라는 생각도 들기도 하고요.

그렇기에 정신적으로 지친 상태에서 충분한 커뮤니케이션은 부족해지고 이기적으로 진행될 수 밖에 없었습니다 – 이기적인 커뮤니케이션이란, 내 입장에서 생각하는 커뮤니케이션이라고 생각합니다.(네, 반성합니다..ㅠㅠ)

결국 말을 한다는 것은 ‘내가 맞았지?’를 주장하고 증명하기 위함이 아니라, 듣는 사람이 내 말로 인해 1) 어떤 감정을 느끼게 되거나,  2) 내 생각에 동의해주기를 바라거나, 3) 내 생각대로 행동해주기를 바랄 때 하는 것임을 깨닫게 되었습니다. 그렇기에, 내 생각의 배설에 가까운 것은 커뮤니케이션이 아니며, 이야기를 듣는 사람이 받아들이기 위해서는 결국 듣는 사람의의 감정과 상태도 고려가 되어야 훌륭한 커뮤니케이션을 할 수 있겠다는, 어쩌면 당연하면서도 기초적인 것을 깨닫게 되었습니다. (아, 진짜 말해놓고도 너무 부끄럽습니다. ㅠㅠ 이런 초등학교때 배우는 것을..)

어떻게든 진심은 전해진다는 나이브한 마음이 아직도 있지만, 이 과정을 통해서 다음과 같이 일기장에 적었던 적도 있었습니다.

“문득 드는 생각은, 좋은 리더라는 것은 가장 논리적인 사람이 아닐수도 있고 – 심지어 가장 똑똑한 사람이 아닐 수도 있다 – 일은 인간이 하는 것이기 때문에 인간에 대한 깊은 이해를 가지고, 인간을 설득할 수 있는 사람이 리더의 자격을 가진다.”

2. 마음가짐

1)신중함과 여유의 가치

조급해하지 말고, 많이 듣고 많이 생각해야 했습니다. 마음이 조급해지면, 적게 듣고 적게 생각하고, 성급하게 판단해버렸습니다. 그러나, 회고해보면 생각보다 시급을 다투는 일은 별로 많지 않으며, 심지어 되돌릴 수 있는 일도 있었습니다. 많은 문제는 빠르게 결정을 내리지 않았기 때문이 아니라, 신중하게 생각하고 판단해야 할 문제를 가볍게 다루고 판단했기 때문이었습니다.

그리고 그러한 조급한 마음은 두려움에서 나왔습니다. 네, 사실 많이 두려웠습니다. 아마 두려운 것은 저 혼자만의 일은 아니었을겁니다. 그렇기에 요새 가장 재미있게 읽었던, “The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers”에서도 다음과 같이 써놓은 구절이 있더라고요.

When my partners and I meet with entrepreneurs, the two key characteristics that we look for are brilliance and courage. In my experience as CEO, I found that the most important decisions tested my courage far more than my intelligence.

심지어 저는 무엇이 그렇게 두려웠는지 어느 날 일기에 이렇게 써 놓기도 했었습니다.

“두려움이란 무엇일까? 두려움이란 무엇인가를 잃을 수 있다는 것에서 나온다. 곧, 어떤 것을 Risk Taking하는 과정이고, 그러한 위험을 감수하면서 분명 얻고자 하는 무엇인가 새로운 것이 있기 때문이다. 결국, 두려움이라는 감정에서 중요한 것은 ‘내가 무엇을 위해서 (my stake) 이것을 하는가’, ‘내가 이것을 이루기 위해 걸고 있는 리스크는 무엇이며, 그 위험은 얼마나 되는가’라는 점이다.”

다행히도, 결국은 이러한 두려움에 직접 대면하면서, 저는 제 자신을 한단계 알아가는 과정을 겪을 수 있었습니다. 내가 어떤 삶을 원하는지, 어떤 사람이 되고 싶은지, 어떤 사람으로 다른 사람들에게 기억되기를 원하는지, 내가 속한 곳이 사람들에게 어떤 가치를 주기를 원하는지..이런 것들을 하나하나 다시 정리하고 생각하다보면 많은 질문에 대한 해답이 되었습니다.

2) Prioritization – put first things first

이렇게 정신에너지를 쏟다보니 하나 깨달은 것은, 중요한 결정과 중요한 이야기는 정신과 몸이 맑을 때 해야한다는 것이었습니다. 문제는, 저의 생각의 속도는, 때로 회사가 필요한 생각의 속도보다 느리기도 했습니다. 그리고 타이밍은 가끔 어떤 일의 전부이기도 한데, 그런 경우 끝나고 회고해보면 그만큼 아쉽고 또 아쉬운 일이 없었습니다. 만약 내가 조금 더 일찍 신경썼더라면, 조금 더 일찍 결정 했더라면..

이는 다른 말로, 항상 체력과 정신이 고갈되는 스타트업에 있으면서 결국 중요한 것은 일에 대해 얼마나 잘 우선순위를 두고, Jeff Bezos의 Type 1, Type 2 의사결정처럼, 덜 중요한 일을 얼마나 잘 발라내고, 그러한 결정에 시간을 적게 써서 정말 중요한 Type 1의 결정에 더 많은 시간을 쏟고 집중하느냐 하는 것이라는 생각이 들었습니다.

그리고 그러한 우선 순위에서는 “The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers”의 구절에 절대적으로 공감하게 되었습니다.

Take care of the people, the product, and the profit, in that order.

 

Outro

사람이 바뀌려면, 시간을 달리 쓰거나, 공간이 바뀌거나, 새로운 사람을 만나야 한다고 하는데 – 그만큼 사람이 바뀌기 어렵다는 이야기겠지요. 저도 늘 차와 사람은 고쳐쓰는 거 아니라는.. 농담을 자주합니다만 – 이러한 과정을 겪으면서 다시한번 자신을 되돌아보고 부족한 점들을 더 처절하게 (..) 깨닫고 나니, 더 나은 사람이 되어야겠다는 욕심이 생겼습니다. 네, 더 나은 사람이 되고싶다는 다짐이 저를 스타트업에 오게 했고, 계속 여기에 머물게 하는 이유인 것 같습니다.

B2B Enterprise Startup의 고민 – PM & Roadmap

개인적인 편견일 수도 있습니다만, 스타트업 붐이 일고 있는 몇년 간에도 B2B 스타트업은 흔하지 않아보입니다. 흔하지 않은데다가, 시장에서 단시간에 두각을 나타내기는 상대적으로 더 어려워보이는 어려움이 있습니다. 물론 한번 시장에 안착하면, 그 다음부터는 B2C 서비스에 비해서 여러 Traction들이 좀 더 예상가능하고, 좀 더 큰 마켓을 단시간에 노린다는 장점이 있다고는 하지만.. 세상에 쉬운 것은 없어 보입니다. (ㅜㅜ)

제가 속해있는 ab180 팀도 그렇습니다. 애드테크라는 쉽지 않은 분야에서 – 시장 내의 경쟁도 치열하고, 기술과 시장도 매우 빠르게 바뀌고 있는 – 살아남으려 노력하고 있습니다. 1부터 100까지 처음 겪는 일들, 설령 겪어보았다고 하더라도 매번 새로운 가치를 찾아내야하는 부담감에 매번 길을 잃은 것이 아닌가 싶은 고민 (I felt I lost) 을 안고 (네, 저만 그럴지도요..저희 팀원들은 안 그럴 수도 있습니다….) 매번 고객을 만날 때마다, 서비스의 방향을 고민할 때마다 이 길이 맞는 길인지 정말 고민합니다.

그런데 안타깝게도 저희와 같은 초심자들을 위한 Product Management 에 대한 가이드는 B2C 위주로 기술되어 있습니다. 고객(Persona)을 분석하는 방법에서, 고객을 획득에서 수익화에 이르는 AARRR까지 (굳이 Metric을 찾자면 B2B에서는 Hubspot에서 제안한 ACCD라는 방법론이 조금 더 어울리는 거 같습니다만) 모두 B2C 스타트업을 위한 Metric과 Product Management의 일부라는 생각이 들었습니다. 이를테면, 지난 10개월에 이르는 기간 동안 에어브릿지(airbridge) 라는 제품의 시장에서 우군을 만들고, 서비스를 고객에게 제공하면서 이러한 방법론이 아예 의미없는 것은 아니지만, 이러한 Metric들을 그대로 내부에 도입한다면 우리의 장기적인 서비스 개발 및 Business Development, Sales가 Misleading될 수 있지 않을까 하는 우려를 무의식 중에 가지고 있었습니다.

제가 경험했던 짧은 기간의 소회로는, B2B에서 서비스를 제공한다는 것은, 단순히 서비스의 일정 기능을 제공하는 것 이상의 가치가 녹아들어가 있다는 생각이 들었습니다. 이를테면, B2B에서 우리는 고객에게 특정 서비스의 기능과 피처를 제공하지만,  현재 우리가 제공하는 것은 현재 이상의 우리의 미래와 신뢰를 고객이 산다는 생각이 듭니다. 그리고, 바로 그 지점이 신생 B2B 스타트업이 기존의 거대 B2B회사에 대해 조금 더 Winning할 수 있는 지점이라고 생각하고요.

그 이외에도 B2B 서비스에 있어서 위의 분석방법, 혹은 가이드를 따름에 있어서 다음과 같은 불편함을 해결해주고 있는지 의구심이 있었던 것은 사실입니다.

  • 서비스의 구매과정, 선택 과정에서 서비스가 제공하는 당장의 가치 / 기능 이상에 대해서 궁금해합니다. (상대적으로  B2C에서는 그런 부분에 대해서 궁금해하지도, 신경쓰지도 않습니다.)
  • 다양한 이해관계자가 관여되고 (종종 구매결정자와 사용자가 다른 것은 당연하고) 다양한 팀이 하나의 구매에 영향을 미칩니다. 이를테면, 우리의 경우도 고객에 따라 마케터, 개발자, 구매팀.. 적어도 3번은 의사소통을 해야 하나의 구매 의사 결정을 마무리 짓기도 합니다. 결론적으로 고객의 persona를 정의하는 것이 몇 배로 어렵고 (정의할 수 있는지.. 고민될 때도 많습니다…) 복잡합니다.
  • 안타깝게도, B2B에서 모든 고객은 같지 않습니다. 이 부분은 고객을 어떻게 정의하고 segment할 것인지에 따라서 달라질 수 있는 질문이지만 –  아주 비싸게 몇명의 고객 (개별 고객을 아주 깊게 아는 것이 중요)을 집중할 것이냐, 혹은 longtail로 저가에 다수 고객에게 제공할 것이냐 – 근본적으로 All B2B clients are not created equal 이라고도 볼 수 있습니다.

이런 고민을 하던 중, First Round Review에서 재미있는 아티클을 공유하였고, 결론적으로 제가 느꼈던 불편함에 대해 어느 정도 답을 얻을 수 있었습니다. 이 아티클에서는 B2B Enterprise Startups이 빠지는 실수는 크게 다음의 2가지로 요약됩니다.

  1. Falling in love with agile at the expense of a clear product vision.
  2. Focusing on user research at the expense of better understanding market dynamics.

이를 해결하기 위해 B2C와는 다른 Strategic Planning이 필요하며, 특히, Product Roadmap에 대해 2개의 로드맵 (Longterm plan & roadmap & Development roadmap – transparent roadmap)이 필요하다는 것(hybrid approach)을 제시합니다. 이렇게 다른 2개의 로드맵을 통해 전체적인 방향성을 잃지 않음과 동시에 당장의 피처들을 개발함에 있어서 길을 잃지 않을 수 있겠다는 생각이 들었습니다.

물론, 이렇게 2개의 다른 Roadmap을 필요할지에 대해서, 특히 Longterm planning의 필요성에 대한 의구심은 들 수 있습니다만, 다음과 같은 오랜 고민을 공유합니다.

Dwight Eisenhower, he said, ‘Plans are useless, but planning is indispensable.’ ..(중략) ..Eisenhower knew that any plan crafted before battle would be obsolete at first contact with the enemy.

또한, 재미있는 것은 Market Dynamics에 대한 강조점이었습니다. Sales pitch에서 특정 기능에 대한 고객의 요구(심지어 해당 기능은 현재에는 없음)는 해당 Deal을 소싱하는데 있어서 중요했지만, 그 기능이 꼭 고객이 해당 고객이 가진 질문, 서비스의 가치를 대변하는 것은 아닙니다. 위의 아티클에서의 Spinning Pie Chart의 예시가 그 답변이 될 수 있습니다. 따라서 User Research도 중요하겠지만, 그 이상의 Market Dynamics를 파악하는 것이 전체적인 서비스의 방향과 고객에게 제공하는 가치에 있어서 더 큰 기여를 할 수 있다는 생각이 들었습니다.

물론 해당 업의 차이에도 불구하고 고객의 목소리는 소중하다는 근본 명제는 바뀌지 않습니다. 그렇기에 ab180 에서는 최대한 이러한 VOC를 잘 수집하고, 잘 정리하며, 잘 공유하려 노력하고 있습니다. (이번주에도 한번 방법론을 바꿔보았어요..) 항상 제가 제일 피하고 싶은 상황은 “아무말도 하지 않고 조용히 떠나가는 고객”을 보는 순간입니다. 설령 떠나가더라도 ‘왜 우리를 떠나가는지, 혹은 왜 우리를 선택하지 않는지’에 대해 알려주는 고객은 ab180이 Market Dynamics를 파악할 기회를 줄 뿐만이 아니라, 우리가 고객이 제시한 가치를 제공할 때 다시 우리에게 돌아올, 혹은 우리에게 Second chance를 줄 수 있는 고객임을 암시한다고 생각하기 때문입니다.

좋은 판단이란 무엇일까?

어떤 선택, 혹은 결정의 결과론적인 판단은 사실 어느 정도 시간이 지난 후 에서야 알 수 있는 경우가 많습니다. “인생만사 새옹지마”라는 말처럼, 어느 순간에 긍정적 이었던 결과도 지나고보면 부정적인 경우도 많고, 낭패라고 생각했던 결과도 사실은 긍정적인 일이 될 수도 있는 것이 인간의 일인 것 같습니다.

그럼에도 불구하고 어떤 결정을 내릴 시점에 주어진 정보를 통해, 최선을 다해서 결정을 내려야 함은 분명하며, 그럴 경우 때로는 어느 정도의 결과에 대한 도의적인 책임을 피할 수 있기는 합니다. (미국의 첫 여성 법무장관 Janet Reno의 임기 중 Waco siege케이스처럼 엄청나게 비극적인 결과도 사실은 현명한 사람들이 최선을 다해 판단한 결과입니다.) 당연하게도 결정을 내릴 당시 가진 정보가 인간에게 주어진 최대한의 정보였다면, 그 상황에 누구나 그렇게밖에 판단할 수 없었다면 그 이외의 부분은 인간이 아닌 영역에 맡기는 것이 ‘진인사대천명’의 자세이겠지요.

따라서 최소한의 ‘진인사대천명’을 위해 어떤 선택/결정을 내릴 때 있어서 판단의 기준을 가지고자 노력하고 있습니다. 많이 이야기 되는 Jeff Bezos의 Type 1, Type 2도 이러한 판단 기준 중의 하나로 생각됩니다만, 조금 더 세부적으로 어떤 선택/결정을 내릴 때 고민하는 지점들에 대해서 새해를 맞아 정리해보았습니다.

 

  • 시의적절성 / 타이밍

어떤 결정들은 시간이 지나면 의미가 없어집니다. 기회는 사람을 기다려주지 않으니까요. 선택/결정의 가치는 시간에 대한 함수값과도 같습니다. 어떤 선택과 결정은 시간에 대해 지대한 영향을 받고, 어떤 결정들은 큰 영향을 받지 않기도 합니다. 따라서 가장 먼저 파악할 것은 ‘이 선택/결정이 얼마나 time contraint한 것이냐’를 판단해야 합니다. 실제적으로 선택/결정을 내리고 실제로 실행에 옮길 시간이 필요한데 너무 불필요하게 선택 과정에서 시간을 쓰다가 정작 중요한 실행에서 시간이라는 중요한 리소스가 부족하게 될 수 있으니까요.

 

  • 기회비용을 계산할 줄 아는 시계열적인(?) 사고

그 다음, 이 결과가 가져올 영향보다는 이 선택/결정을 하지 않았을 경우 가질 수 있는 최대한의 가치, 곧 기회비용을 가늠해볼 수 있어야 합니다. 어떤 선택/결정에서 가져올 기대값/기대되는 효과들은 가장 먼저 고려하면서도 종종 이러한 ‘기회비용’은 중요한 선택이나 결정에서 자주 간과되고는 합니다. (시계열적인 사고와 시간에 대한 기회비용은 다른 이야기지만..)

 

  • 논리적, 혹은 구조적인 사고, 비판적 사고

구조적인 사고란 문제의 원인을 파고들어 근본적인 해결책을 내놓을 수 있는 것을 말합니다. 어떠한 현상, 혹은 문제점을 파악했다면 그 문제점을 해결할 수 있는 진짜 원인을 파악해야 합니다. 예를 들어 우리 서비스의 특정 기능이 자주 사용되고 있지 않다면 그 원인은 수십가지일 수도 있습니다. 단순히 고객이 해당 기능에 대해서 니즈가 없을 수도 있지만, 서비스에 해당 기능있다는 존재 자체를 모를 수도 있고, 해당 기능 사용법을 어려워하는 것일 수도 있습니다. 한가지 현상에 있어서도 수십개의 설명이 가능할 수도 있고, 이를 염두에 두어야 하는 제일 근본적인 사고의 틀이 비판적 사고에 기반한 구조적 사고라고 생각합니다. “정말 그럴까?”

 

  • Think out of the box

창의적인 해법은 정말 ‘하늘아래 완전 새로운’ 방법으로 해결책을 뽑아낸다기보다는 위에서 구조적인 사고로 풀어내지 못하는 것을 해결하는 사고의 방법이라고 생각합니다. 위의 구조적인 사고의 틀에서 절대적으로 전제하고 있던 한 가지 전제를 interdisciplinary 한 방법으로 다른 산업이나 다른 문제에서 그 해결방법을 가져가 사용할 수도 있습니다.

 

하지만 자원과 시간이 희소한 스타트업에게서는 무엇보다도 좋은 판단이란, 혹은 최선의 판단이란 “기회비용을 계산할 수 있는 판단”인 것 같습니다 – 기회비용은 많은 것들을 포함합니다. 새로운 확장의 기회, 혹은 안해도 되는 일을 함으로써 시간과 노력의 낭비까지도 포함합니다. 그렇기에 판단이 여렵고 실행력이 좋은 많은 스타트업의 경우 ‘fail fast, learn fast’를 실질적인 행동지침으로 넣고 있습니다만 빠르게 결정하고 빠르게 결정한다고 하여서 선택/결정의 기회비용이 없어지는 것은 아닙니다. 오히려 때로, 충분히 생각하고 판단하는데 시간이 걸리는 문제를 섣부르게 판단하여 제대로 판단하지 못한 채 타이밍과 좋은 판단을 모두 놓칠 수 있다는 생각이 듭니다.

정말 어렵습니다. 설령 이러한 과정에서 세심하게, 꼼꼼하게 고려해보았다고 해도 사후적으로 좋지 않은 결과를 가져올 수 있으며, 어떤 결정의 risk taking도 위와 같은 구조로 면피될 수는 없습니다. 하지만 분명 배움이 있다면, 그리고 그 과정에서의 진정성과 투명성이 있다면 300밀리언달러를 날려려버리고도 다시금 새로운 도전을 통해 시장의 신뢰를 얻어가고 있는 제이슨 골드버그의 사례처럼 언젠가 다시 좋은 결정을 내릴 수 있는 기회들이 찾아오지 않을까 싶습니다.

자유의 ‘필요충분조건’

시끄러운 시국을 맞아 많은 시민들이 광화문에서 촛불을 드는 모습을 보며, 에이비일팔공의 한 해를 정리하고 내년의 목표를 잡기 위해 여러 가지 생각을 거듭하던 중, 자유라는 가치에 대해서 곰곰히 생각해보게 되었습니다.

자유라는 상태는 – 자유(Free) 라는 것은 사전적으로 “어떤 힘이나 통제안에 있지 않음”을 뜻합니다 – 주어지는 가치/상태라기보다는 구성원들이 “얻어내는 것” 으로 인식할 수 있습니다. 실제로 수십년 전에만 해도 역사적으로 뒤돌아본다면 자유라는 것은 누구에게나 주어지는 가치는 아니었습니다.

실제로 자유라는 것은 성숙한 시민들이 오랜 시간 투쟁을 통해 얻어낸 가치와도 같습니다. 그렇기 때문에 자유를 누리고 있는 성숙한 시민들에게는 자유를 훼손하는 일이 발생했을 경우 그것을 지키기 위한 의무가 따른다고도 할 수 있습니다.

기업도 그와 크게 다르지 않다고 생각합니다. 똑같이 자유로운 회사에는, 자유로운 회사를 만들기 위해서는 성숙한 직원들의 책임있는 행동이 뒷받침 되어야 합니다. 실리콘밸리에서 가장 많이 회자되고 있다는 Netflix의 HR 문서의 가장 중요한 한 축이, 바로 이러한 자유의 가장 중요한 “성숙한 직원”에 대해서 설명하는 장표라고 봐도 무방하다 생각합니다.

왜 통제와 규율을 도입하는 것일까?

그런 점에서 통제와 규율을 많이 내재화하고 있는 한국의 조직은 자유의 가치를 인정한다기보다는 관리자 입장에서 그저 “면피용”이라는 생각이 많이 들게 합니다. 점심시간을 12시부터로 정해놓고, 직원들이 사람들이 붐비는 시간을 피하기 위해 11시 30분부터 식사를 하자 회사의 게이트를 12시까지 막아 놓아 11시 30분부터 모두 점심을 먹기 위해 긴 줄을 서야했던 모 회사의 사례가 낯설지 않은 것이 많은 한국의 조직입니다.

사실 이는 사람들이 “왜 점심을 일찍 먹으러 나올까?” 혹은, “일찍 점심을 먹는다면 무엇이 문제일까”라는 2가지의 질문만 제대로 해도 문제의 핵심에 조금 더 접근할 수 있지 않았을까 합니다. 결국 문제는 1) 붐비는 구내식당이었으며, 그로 인해 2) 점심을 일찍 먹은 직원은 휴게시간을 오래가지는 것을 문제로 인식하였기 때문이 아닐까 싶습니다.

아마도 일찍 점심을 먹는 직원의 휴게시간이 길어지고 그에 따른 생산성 (성과) 저하를 우려한 조치가 아니었을까 생각이 듭니다. 그러나 결론적으로는 점심을 먹기 위해 오랜 시간 기다려야 하는 더 큰 비효율을 가져오게 되었지요.

그러나 과연 각자 다른 점심시간을 가지는 것이 생산성 저하를 가져왔을까요? 혹, 생산성 저하를 가져왔다고 하더라도 점심시간을 통제하는 방법으로 이 생산성 저하의 문제를 해결해야만 했을까요?

통제와 규율 안에서는 관리하는 사람도, 관리받는 직원도 편합니다. 관리받는 직원의 경우 누군가 너는 밥먹고 왜 쉬고 있어? 라고 하면 “휴게시간”이라는 이유가 있고, 관리하는 직원의 경우 생산성을 보장하기 위해 최소한의 조치를 취하고 있다고 말할 수 있겠지요. 그러나 과연 정말 생산성 저하를 우려해서 내린 조치였을까요? 관리자 입장에서 생산성이라는 것은 무엇일까요? 누가 더 높은 생산성을 낸다고 평가할 수 있을까요?

 

자유로운 문화의 전제조건: 가치관의 강한 공유

통제와 규율 중심의 사고에서 벗어나, 자유를 통해 개인이 가진 능력을 최대로 이끌어내보려고 하는 시도는 많은 조직에서 있어왔고, 앞으로도 있을 예정입니다. 그러나 생각보다 자유스러운 문화는 개인을 무조건적으로 믿고, 모든 사람이 주인의식을 가지고 ‘알아서 잘 할 것이다’라는 나이브함을 전제로 하진 않는 것 같습니다.

오히려 이는 인간에 대한 다른 가치관, 인간에 대해서 통제와 규율의 대상이 아닌 스스로 판단하고 최고의 결정을 내릴 수 있는 존재라는 것을 전제로 합니다. 결국, 자유라는 것이 문화에 스며들기 위해서는 개인의 판단력과 행동자제력(discipline) 에 대한 강한 신뢰, 그리고 이를 뒷받침할 수 있는 조직내의 채찍과 당근이 있어야 합니다.

모든 사람들이, 적어도 자유로운 문화 아래 있는 모든 조직원들이 소위 말해 ‘무엇이 바람직한지’, ‘우리 조직에서 추구하는 것은 무엇인지’에 대한 강한 공감대와 이해가 공유되어야 한다고 생각합니다. 조직이 어떤 개인이든간에 ‘이 행동은 문제가 되지 않는다, 혹은 바람직하다’는 것에 대해서 비슷한 수준의 판단을 내릴 수 있는 상황이어야 한다고 볼 수 있습니다. 안타깝게도 이는 쉽고도 어려운 일 입니다. 여성의 복장에 대한 기준이 지난 수십년간, 수백년간 얼마나 극적으로 변해왔는지 생각해본다면, 모두가 공유하는 공감대라는 것은 생각보다 절대적인 가치도 아니고 변하지 않는 것도 아닙니다. 심지어 모두에게 똑같은 방식으로 공유되기 어렵습니다.

자유로운 문화의 전제조건: 책임과 성숙을 요구

만약 복장이 자유롭다고 하여 누군가 나체로 출근하거나, 근무시간이 자유롭다고 하여 매일마다 마음 내키는 시간에 출근과 퇴근을 한다면 어떻게 되는 것일까요? 내 자유가 중요한 만큼 타인의 자유도 존중해야 하고, 또한 팀으로써 최고가 되기 위한 협업의 가치도 존중해야 합니다.

만약 사내 카페테리아에서 자유롭게 가져갈 수 있는 다과가 있는데 누군가 그것을 전부 독차지한다면 (예를 들면 사내 다과를 다시 재판매한다던가..) 결국 회사가 내릴 수 있는 결정은 ‘다과를 마음껏 가져갈 수 있는 자유’를 제한하는 것이 될 것임을 예상할 수 있습니다.

결국 조직 구성원들이 공유된 가치관에 기반한 판단을 실제 실행으로 옮길 수 있는 자제력이 뒷받침 되지 않는다면 자유는 끊임없이 위협받을 수 밖에 없습니다. 그렇기에 실제로 좋은 조직은 통제와 규율을 통해 구성원에게 영향을 미치기보다는 자유의 가치를 발휘할 수 있는 사람을 선택하여 받아들이며, 그런 사람들에게 인센티브를 주고, 그렇지 않은 사람들이 자발적으로 나갈 수 있도록 – 혹은 부끄러움을 알 수 있도록 – 하는 ‘양화가 악화를 구축하는’ 문화와 규칙 안에서만 가능합니다.

 

아마도 이제 조직으로서의 모습을 갖춰나가기 시작한 에이비일팔공에게는 처음으로 맞는 도전일 것 입니다. 그 과정에서 다른 좋은 조직들처럼 책임을 지는 자유로운 문화를 정착하기 위해 시간이 걸릴 수도 있습니다. 하지만 무엇보다도 좋은 조직을, 좋은 팀을 만들고자 하는 마음으로 하루하루 고민하고 있는 에이비일팔공을 많이 격려해주시고, 오셔서 함께 이 여정을 만들어가주세요.

경영진의 자기소명과 소통의 중요성

누군가의 성공 신화는 달콤하기만 합니다. 순이익이 얼마가 나왔다거나, 믿을 수 없을만큼 단기간에 성장했다거나 하는 스토리는 쉽게 퍼지고 많은 사람들을 중독시킵니다. 하지만, 현실은 보통 그렇지 않습니다. 회사를 성장시키고 돈을 버는 것은 쉽지 않습니다. 대부분 그런 스토리는 공유되지도 않고 널리 퍼지지도 않습니다.

그러나 지난 주 규모는 다르지만 각기 다른 회사의 각개전투와 그에 대한 경영진의 진솔한 이야기가 공개되고 공유되었습니다.

1.Buffer의 이야기

우선, 마케팅 자동화툴 Buffer의 이야기입니다. Buffer는 안타깝게도 지난 [6월 16일 10명의 직원을 layoff한다고 발표]했습니다. 최근, 다소 냉각된 실리콘밸리의 스타트업이 layoff를 하는 것은 아주 특별한 일은 아닙니다만, 대표인 Joel의 발표는 조금 특별해보였습니다. 그것은 10명의 직원이 Buffer에서 11%를 차지하기 때문이 아니라, 그들이 어떻게 10명의 직원을 layoff할 수 밖에 없었는지 그 과정을 뼈아프게 서술했기 때문입니다.

차갑게 식어가는 시장에서 Buffer에 대한 시장의 반응은 냉정했고, 그들은 예상보다 부진했던 매출 증가에 고민할 수 밖에 없었습니다. 이대로 간다면 5개월 내 회사의 현금흐름에 문제가 있을 수 밖에 없다는 결론에 이르렀습니다.

제일 먼저, 무엇이 문제가 무엇이었는지 내부적으로 파악하기 시작했습니다. 아마 급격히 성장하며 문제가 생긴 회사들의 많은 수가 그렇겠지만, 제일 근본적인 것은 경영진의 성장에 대한 과도한 신뢰가 아니었을까 생각됩니다. 성장하리라는 믿음을 바탕으로 공격적으로 회사를 확장한 것이 문제었다는 것이 다음과 같은 고백에 드러나 있습니다.

 We moved into a house that we couldn’t afford with our monthly pay check.

그러나, 예상보다 느린 성장속도는 1) 시장에 성장의 기회가 없었다기 보다는 회사가 그 기회를 살려 충분히 성장하지 못했기 때문이며,

We know that we have many untapped opportunities for growth. This time, however, we simply weren’t able to trigger growth fast enough.

2) 성장에 대한 고민을 팀에 대한 확장으로 잘못 오해했다는 것에 있었음을 고백했습니다.

Although I know rationally that the size of the team is not something to celebrate, I feel that I slipped into that harmful mindset quite a bit over the last year. Not everyone is familiar with growth metrics like monthly recurring revenue, but team size is easy to understand. Sometimes it impressed people when I told them how big the company was, and I was proud to share it.

결론적으로, 이 모든 문제는 대표의 문제, 경영진이 잘못 내린 판단 때문이었다고 이야기하는 부분이 가장 인상적 이었습니다.

더욱 인상적인 것은 layoff를 고려하게 되면서 “누구를 내보내야 할 것인가”에 대한 고민과 각각의 비용지출 삭감 계획을 통해 얼마나 아낄 수 있는지도 구체적으로 나열하였습니다. 그 중에는 CEO인 본인과 COO인 공동창업자의 임금 삭감 계획도 들어가 있으며, 회사의 재무상황이 나아지기 전까지 개인적으로 회사에 돈을 빌려줄 예정이라는 내용도 들어가 있습니다.

결국, 이러한 내용은 아래의 깨달음으로 이어지며 이 고백에 대한 진실성과 진정성에 대해서 어느 정도 공감하게 됩니다.

But in the earlier days we were mostly building a product. Now we’re building a company, and the calls we make involve people’s lives.

2.소프트뱅크의 이야기

Buffer와는 비교가 안되는 덩치의 회사, 소프트뱅크도 지난 6월 22일 사람들의 마음을 움직이는 [주주총회]를 열었습니다.

2조엔이라는 천문학적인 금액을 들여 인수한 스프린트 인수 건에 대해서 ‘자신의 실수’일지도 모른다고 생각하며, 그래서 경영자 개인으로써 자신감을 잃었던 부분에 대해서 – 자주 등장하는 머리카락 유머를 통해 – 담담하게 고백하였습니다. 심지어, 스프린트를 매각하려고 시도하였으나 그것도 여의치 않았으며 인생 최대의 실수일지도 모르겠다는 절박한 심정을 이야기합니다.

또한, 이러한 상황을 반전시키기 위해 경비삭감과 향후 계획에 대해서 조심스럽게 이야기하며, 쉽지는 않지만 스프린트의 turn around를 이야기하였습니다. 물론, 그러한 뼈를 깍는 노력에도 불구하고 AT&T와 Verizon을 이기는 것은 어려울 것이다라고 고백합니다.

이렇듯, 경영자 자신의 결정에 대해서 책임을 전가하지 않고 앞으로의 길이 쉽지 않겠지만 최선을 다해 노력해보겠다고 이야기하는 주주총회라니 신선했습니다. 제가 늘 생각했던 주주총회에 대해서 다른 관점을 가질 수 있는 기회였습니다.

경영진의 책임감(Responsibility)과 자기소명(Accountability)

경영성과에 대한 경영진의 기여, 혹은 책임에 대한 이야기는 오랜 논의 주제입니다. 그러나 저는 위의 두가지 경영진의 책임감과 자기소명에 대한 이야기를 조금 더 다른 관점에서 해석할 수 있다고 생각했습니다. 경영진이 얼마나 자신의 역할과 책임에 대해서 분명하게 소통할 수 있느냐 (communication), 그것이 Buffer의 사례처럼 내부 직원들을 위한 것이든 혹은 소프트뱅크의 사례처럼 주주를 위한 것이든, 결국 경영진의 중요한 역할 중의 하나는, 자신이 하고 있는 일에 대해서 항상 다른 사람에게 설명하고 이해시키는 것이 포함되어 있다는 것입니다.

회사 안에서 많은 의사 결정은 경영진에 의해 내려질 수 밖에 없습니다. 특히, 회사가 커지면 커질수록 의사 결정권자와 실무진의 거리는 생겨날 수 밖에 없습니다. 의사 결정권을 실무자 레벨로 내려고 빠른 결정과 실행을 하는 것이 스타트업, 혹은 빠르게 성장을 하고자 하는 회사들의 특징이지만, 그런 경우에도 일부 매우 중요한 결정들은 ‘의사결정권’자에 의해서 나올 수 밖에 없습니다. 그리고, 그러한 일이 많아질수록 경영진과 실무진 사이에서의 소통 (communication)의 중요성은 커진다고 생각됩니다.

많은 경우 이러한 경영진 – 실무자 사이의 communication이 top-down방식으로 이루어지며, 이런 경우 경영진이 갖춰야 할 최소한의 자기소명은 해당 프로젝트에 대한 책임을 지는 것이라고 생각됩니다. 안타깝게도 많은 경우, 프로젝트가 성공할 경우 경영진이 그 성과에 대한 열매 – 급여 혹은 명성 – 를 가져가지만, 실패할 경우 경영진이 해당 결과에 대해서 책임을 지는 것은 많이 보지 못했습니다. 물론, 직위에서 해임되거나 자리에서 물러나는 경우도 있었지만 그러한 과정조차 투명하지 않은 그 윗선의(?) 지시와 통보에 의한 것임을 많이 목격할 수 있었구요 – 그 윗선(?)의 책임에 대해서는 어디로 갔는지 모르겠습니다만..

그리고 그렇게 결정을 내리는 과정에서 얼마나 실무진의, 현장의 의견을 반영하여 현명한 판단을 내릴 수 있는지 – 충분한 사전 communication이 중요함도 더이상 강조할 수 없습니다. 결정을 내리는 과정에서 대부분은 ‘답정너’의 형태로 이루어지는 논의는 사실 소통이라고 보기는 어렵습니다.

‘답정너’의 형태가 아닌 어떤 방식으로 의사결정권자와 실무진이 논의를 발전시켜 나가야하는지에 대해서는 [Firstround Capital 블로그]에서 나온 퀀텀 매니지먼트에 대해서 잘 서술되어 있습니다. 이 블로그에 나온 이야기에 대해서 모두 공감하는 것은 아니지만, 적어도 한가지는 크게 동의합니다.

Every team’s project is a cat, and every manager has to constantly decide whether to look in the box at the risk of killing it.

매니저가 회의에서 이야기하는 순간, 자신의 의견이 피력되는 순간, 슈뢰딩거의 고양이처럼 향방을 결정해버린다는 사실을 정확하게 인지하고 있어야 한다는 것입니다.

Radical Candor – What a great boss really meant to be

좋은 보스가 되는 방법에 대해서 Firstround Capital의 블로그에 좋은 글이 올라와서 공유합니다.

한마디로, 솔직하게 부족한 부분에 대해서 이야기하고 그런 부분에 대해서 가이드를 줄 수 있는 사람이 좋은 보스라는 것입니다. To be specific, Radical Candor라는 것은 Challenge Directly와 Care Personally라고 하네요. 결국, 직접적으로 도전하도록 만들어주고 – 문제점을 알려주고 극복하도록 안내하고, 그 이유는 그 사람을 맹목적으로나 감정적으로 비난하는 것이 아닌 해당 직원을 성장시켜주고 싶어하는 개인적 욕구 때문이라는 것 입니다.

다만 그렇게 Challenge directly하는 것은 미국 문화에서도 쉬운 일은 아닌 듯 합니다. 그 비판이 사람이 아닌 ‘행동’에 대해서 집중된다고 해도 감정적으로 서로 말하거나 듣는 사람도 받아들이기 어려울 수 있다는 것이겠지요.

하지만 이 부분은 정말 꼭 필요한 부분이라고 합니다 – 글을 읽으면서 정말 공감했습니다. 좋은 게 좋은 것인 문화에서는 자신이 가진 틀 안에서, 그만큼만 성장할 수 있는 환경이 될 테니까요. 문제는 이렇게 서로에게 Radical Candor을 할 수 있는 문화가 조직 내부에서 자연스럽게 받아들여지는 것이 매우 어려운 일이 될 거 같다는 생각이 듭니다. (최근에 읽은, 스타트업에서는 자존감이 높은 직원을 채용하라는 말과도 echo가 되네요. 결국 자존감이 낮은 직원의 경우 타인의 지적을 받아들이기 어려울 수도 있으니까요)

HHIPP: “Radical candor is humble, it’s helpful, it’s immediate, it’s in person — in private if it’s criticism and in public if it’s praise — and it doesn’t personalize.” That last P makes a key distinction: “My boss didn’t say, ‘You’re stupid.’ She said, ‘You sounded stupid when you said um.’ There’s a big difference between the two.”

우리 조직의 문화에 들여다보면서, 한가지 개선 사항을 찾을 수 있었습니다.

매번 스프린트가 끝날 때마다 좋았던 점, 아쉬웠던 점에 대해서 이야기를 하는데 사실 ‘아쉬웠던 점’에 대해서는 이야기하기가 어려운 부분이 있었습니다. 여기에서 일하는 diplomacy차원도 있지만 공개적으로 어떤 부분을 개선하고자 하는 부분이 – 그렇다면 필연적으로 someone is responsible for that – 지적되는 것이 불편하게 느껴지는 것을 경험했습니다. 그러나 성장을 위해서는 좋았던 점도 중요하지만 아쉬웠던 점에 집중하고 개선해 나가는 것도 중요합니다. 어쩌면 저희같이 작은 조직은 작은 아쉬운 점도 상당히 critical해질 수 있다는 생각이 들어서요.

추후에, Radical Candor를 적용하고 다시 내용을 공유드리도록 하겠습니다.