Prior to PMF: avoiding false positives and false negatives

모든 스타트업들이 고난의 나날이겠지만 가장 어렵고, 또 제일 중요한 것은 1) 좋은 팀을 만드는 것, 그리고 2) PMF를 만나는 것이 아닐까싶다. 오랫만에 first round review에 잘 정리된 글을 정리해본다. (그러고 며칠 뒤 MVP 보다도 MVT – Minimum Viable Test – 에 대한 글도 나왔다. PMF는 어쩌면 모든 창업가의 고민..) 부제는 내 맘대로 정해봤지만, 이 모든 과정이 제로에서 시작하는 창업가들을 false positives와 false negatives를 피하기 위한 가이드임을 생각하며 붙여봤다.

Product

누구나 다 아는 내용이지만, Pre PMF 상태에서의 프로덕트에 관한 내용

  1. 솔루션이 아닌 문제와 사랑에 빠지라는 것
  2. 피봇의 시기는 감과 로직의 조합으로 판단
  3. 해결할 수 있는 단 하나의 간단한 문제를 찾을 것 – Bake a multi-layered cake — then cut a single slice. 
  4. 공격적인 MVP 데드라인
  5. 고객 어드바이저 그룹이 필요함 (informal customer advisory group)
  6. MVP는 단순하게 – MVP의 목적은 배움

먼저 무엇보다도 솔루션이 아닌 문제와 사랑에 빠지라는 것이 다시 한번 마음에 와 닿았다. 창업하고 좋은 어드바이저들이 항상 했던 이야기인데, 아무래도 쉬운 일은 아니지만 계속 노력해야만 하는 과업 중의 하나인 것 같다. 우선 좋은 문제를 발견했다면, 그것을 해결하기 위한 다양한 솔루션이 있다. 그것을 잊지 말자.

다만, 정말 어려운 것은 pivot의 시기에 관한 내용이다. 어제도 한 창업가와 만나서, 가장 아쉬웠던 점에 대해서 이야기를 하다가.. ‘만명의 유저를 모았는데, 그 순간 이 길이 아니라는 생각이 들었어요. 그 길이 아닌 것을 좀 더 빨리 알았다면..’라는 이야기를 들었다. 분명 그 시간들은 있으나, 과연 그 진실의 순간을 더 빠르고 정확하게 아는 방법은 없을까. 우리가 시도하는 많은 솔루션들은 Pre PMF 전에 사장되는 것이 일반적이라면, 그 길의 끝을 아는 것이 창업가로써 제일 갖고 싶은 것 중의 하나일 것 같다. 아쉽게도, combination of gut and logic이란다. 아니, 어쩌면 logic만도 아니고 gut 만도 아니에요 – 라는 답이 정확할지도 모르겠다. 무운을 빈다.

So how do you know when to pivot and when to push through? Looking back on her own experience, Viswanathan says it’s a combination of gut and logic.

그리고, 이 부분도 어르신에게 최근 들었던 조언이다. 출근하면서 급작스럽게 궁금한 게 생길 때 편하게 전화해서 물어볼 수 있는 고객이 있어야 한다는 말씀을 해주셨는데, 정말 맞는 이야기 같다. 알면서도 하고 있지 못하는데에는 핑게거리가 없다. 그리고 그 관계를 빌드업하는데에는 아마존 기프트카드보다는 진실한 말과 마음인 것 같다. 최근 유저인터뷰했던 몇몇 분에게 추석 인사를 드려봐야겠다. (급반성모드)

It’s the personal connection and shared passion that will convince people to help you — not a $50 Amazon gift card. 

Team

팀에 관한 내용: 스테이지에 맞는 팀을 꾸려라 – 정말 팀에 관한 것이야말로 정답이 없다고 생각하는데, 이 부분은 정말 공감이 갔다. 팀은 불가능한 일도 가능하게 해주는 힘이지만, 팀을 유지하는 것은 Product인 것 같다. 아니, 좋은 사람들일수록 얼마나 빠르게 PMF를 맞출 수 있느냐가 중요하다. 중요하고 좋은 사람들일수록 그들의 시간은 소중하니까..

  1. Pre-PMF에는 외부인력 프리랜서를 최대한 활용하기 – 팀이 커질수록 lean하게 움직이기 어려워진다.
  2. 일반적인 JD보다는 스타트업에 맞는 first 30 days JD가 필요
  3. 솔직하자

1번은 최근의 내 생각과도 많이 일치하는데, 이 글에서는 심지어 4명의 인원이어도 순간순간 중요한 결정을 내리고 lean하게 움직이기 어려워지는 것을 경험하다고 했다. 그리고 어쩌면 이것이 first time founder의 가장 큰 실수였던 것 같다고 한다. 좋은 사람을 hire하는 것만큼이나 좋지 않은 사람을 hire할 때의 문제가 큰 것을 알기에 가능하다면 중요한 결정은 정말 중요하게 하고 싶다.

생각하지 못했던 부분은 2번이었던 것 같다. 예전부터 스타트업의, 특히 얼리스테이지의 6개월 플랜이 아무 의미없다는 것을 (종이낭비) 생각하고 있던 참이었는데, 어쩌면 JD에서도 그것이 필요할 것 같다. 당장 필요한 사람, 우리는 30일 정도는 계획하고 살지만 그 다음에는 같이 만들어가야 합니다, 라고 이야기해야하지 않을까.

Instead, she requires two things when opening up a new role: a North Star and a 30-day plan. Here’s why: “The stage we’re at right now, I can try to write a quarterly plan for your role, but in reality, I can’t forecast what you’ll be doing in 90 days. Things change day over day,” says Viswanathan. “But I do know what you’ll work on now, which is your 30-day plan, and how we’re going to evaluate you moving forward, which is your North Star.”

WRAPPING UP: FOUNDERS — FIND OPPORTUNITIES TO CREATE MOMENTUM

“When I was just getting started with Rupa, an advisor told me that it’s these early days — when you’re all alone, working from your apartment, failing to find product/market fit, still trying to hire your winning team —- that are the hardest days of the startup journey. Looking back now, she was absolutely right,” says Viswanathan 

그래, 나만 힘든거 아니라고 한다. 왠지 힘이 난다. 그리고 무엇보다도 다음의 말에 가장 큰 공감이 되었다. 힘이 빠지는 것은 (burnout) 미래가 보이지 않을때, 정말 그 다음에 내가 무엇을 해야할지 보이지 않을 때 온다. 그 어떤 경우에도 일이 많거나, 힘들 때는 아니었다. 아직 하고 싶은 것도 많고, 해볼 시도도 많이 남아있으니 추석 연휴동안 더 힘내보자.

I’ve found that burnout doesn’t just come from going really fast. It’s going fast with no end in sight.

Best of Me

세상에 안될 일이야 무수히 많다. 되느냐, 안되느냐의 문제보다는 해결하고 싶은 문제인지 아닌지가 더 중요하다 생각한다. 어느 순간 최적의 해였던 해결책이 t+1의 시기에는 더이상 global optimum이 아닌, local optimum으로 변화하는 과정을 시장의 변화에 따라 무수히 목격하지 않았던가.

그렇기에 결과라는 것은, 하나하나의 과정을 켜켜이 쌓아나가다 보면 도달하는 곳이고, 그 도달한 곳의 결과가 성공일지 실패일지는 아무도 모른다. 과정이라는 것이 실력과 운이 적당한 비율의 독립변수라면, 이런 독립변수를 통해 나오는 결과물은 종속변수에 가깝다. 창업하는 사람의 입장에서 해야할 것은 가장 최소의 비용으로 가장 실패하지 않을 방법을 선택하여 최선을 다하고 ‘기도하는’ 것이 아닐까.

Permission to dance

코로나는 끝날 듯 하면서, 일상의 끝자락을 계속 놓아주지 않고 있다. 어느 순간 마스크 쓰고 회의하는 것도 익숙해지고, 외출 후에 바로 손 씻는 것도 습관이 되었다. 그러나, 익숙해짐에도 불구하고, 삶이 어떤 제약을 받아야 한다는 사실은 여전히 어색하고 알게모르게 지속적으로 스트레스를 주는 것 같다.

이 노래를 듣다보면 가사에 명시적으로 드러나진 않았지만, ‘코로나는 아직 끝나지 않았지만, 그렇다고 행복할 수 있는 순간이 없는 것은 아니란다’ 라는 이야기를 하고 싶었던 것 같다. 자꾸만 ‘We don’t need permission to dance’가 ‘we don’t need permission to be happy’라고 들린다. 맞다, 행복은 강도보다 빈도, 그리고 내가 세상을 바라보는 시선에서 생긴다. 오늘 하루도 화이팅!

서울시 아파트 인구 지도

부동산 시장이 큰 관심을 받는 가운데, 통계청에 등록된 아파트 보유자 150만명의 숫자를 살펴보면 몇가지 재미있는 사실을 알 수 있다.

우선 많이 선호되는 아파트의 경우 구 별 세대수 분포비율이 천차만별이다. 즉, 다시 말해 서울시의 경우 아파트 베드타운이 되는 지역과 아닌 지역이 나누어져 있다고 볼 수 있다. 예를 들어, 송파구의 경우 대단위 단지인 헬리오시티 단지 하나만으로도 9,510세대를 차지하는데 반해, 상업지역이 많다고 볼 수 있는 중구와 종로구의 경우 구 전체의 아파트 세대가 20,000세대가 채 되지 않는다. 전체 세대 수는 강남 3구가 순위권을 차지하고 있는 가운데, 송파구 (12만명) – 노원구 (11만명) 등 대규모 아파트 단지가 몰려있는 지역이 전체에서 큰 비중을 차지하고 있다. 뉴스에서 나오는 강남 3구 아파트의 시세 변동이 큰 비중을 차지할 수 밖에 없는 이유가 아닐까 싶다. (아무래도 아파트 보유, 거주의 절대 숫자가 크다보니)

특히, 전체 아파트 보유자 중 49세 이하의 아파트 보유 비율은 2017년에서 2019년까지 (37% -> 40%) 지속적으로 상승했다. 이는 지난 몇 년간 신규 매수자의 연령별 변화에 따른 것으로, 최근 몇 년간의 매수자 연령군은 30대가 가장 큰 비중을 차지했고 30대 비중은 2021년 44.7%까지 확장될만큼 젊은 시장 참여자가 늘어나고 있다. (매입자 연령별 자료는 2019년부터 제공되어 그 이전 통계 기록은 알기 어렵다)

결론적으로, 아파트 거래 시장의 참여자가 젊어지고 있다

부동산 거래 시장, 특히 아파트 거래 시장은 지난 10여년 간 가장 변하지 않았던 분야 중의 한 곳이다. 이를 설명하는 다양한 이유가 있지만, 아무래도 개인이 보유할 수 있는 가장 비싼 자산을 거래하는 것이기에 보수적일 수 밖에 없는 마켓에서 시장의 한 축을 차지하는 매수자-매도자-중개인 모두 연령대가 높다는 것이 이러한 변화를 가로막고 있었다 생각된다.

그러나, 시장에 새로운 시장 참여자 비중이 높아지며 점차적으로 새로운 서비스를 쉽게 받아들일 수 있는 세대가 되고 있다. 현재 아파트 보유 비중이 가장 높은 40대는 스마트폰이 등장한 2010년대 초반 한참 사회활동을 하던 세대이며, 최근 신규 매입자 비중이 높았던 30대는 스마트폰이 없다면 무엇을 해야할지 모르는 세대이다. 이들이 집을 다시 팔거나, 혹은 살 경우 이전과는 다른 사용자 경험을 받아들이기에 충분히 유연한 세대라고 봐도 될 것이다. 분명, 그 세대가 집을 거래할 경우, 임대차할 때 다른 세상이 펼쳐질 수 있다고 상상해볼 수 있지 않을까.

하지만 왜 혁신은 늦어지고 있는가

하지만 단순히 연령대가 젊어진다고 하여 쉽게 바뀔만큼 만만한 시장은 아니다. 우선, 가장 크게 매수자와 매도자의 연령은 젊어지고 있지만, 중개의 큰 축을 차지하는 중개사의 연령대는 53세로, 매도자와 매수자에 비해 연령대가 높다. (더 자세한 통계 자료가 없어 확신할 수는 없으나, 공인중개사 자격증을 따고 활동하지 않는 젊은 세대가 많음을 고려해볼 때 실제 활동하는 공인중개사 연령대는 더 높을 것으로 예상된다)

또한, 상대적으로 높은 중개사 연령대를 차치하고서라도, 아파트 거래 시장은 변화를 위한 상당 시간이 필요한 특성을 갖고 있다. 아파트라는 물건의 거래의 리드타임 (임대차 시 최소 2년, 혹은 4년 주기로 거래, 매매는 그보다 더 긴 리드타임)이 길고, 실제 하나의 거래가 클로징 되기에도 엄청난 고관여 상품의 특성을 보여준다. 다음 주에 팔려고 아파트를 당장 내놓는 사람은 별로 없고, 내일 살 집을 오늘 부동산에 가서 찾아보지는 않으니까.

그러나 분명히 변화할 것이다

특히, 이렇게 거래의 리드타임이 길고 고관여상품의 특성을 갖고 있다 보니, 당연하겠지만 커뮤니케이션의 비용이 커지는 구조를 갖고 있다. 실제 집 방문 일정 협의, 가격에 대한 협의, 거래금액 지불 날짜와 세부계약금에 대한 협의, 입주일자에 대한 협의, 중개수수료에 대한 협의.. 하나하나 따지고 들다보면 중요하지 않은 것이 없고 쉬운 것이 없다.

그러나 생각해보면 바로 이 지점이 IT를 통해 거래 시장을 바꿀 수 있는 유일한 기회를 갖고 있다. 많은 IT의 혁신은 주로 사람들 간의 커뮤니케이션 비용을 줄여주는데 큰 강점을 보여왔다. 매일매일 쓰는 카톡과 슬랙은 이메일로만 업무처리를 하던 시기에 비해 커뮤니케이션 비용을 줄여주며 몇 배의 업무효율성 향상을 가져오는 계기가 되지 않았던가. 물론, 같은 솔루션도 누가 어떻게 사용하는지에 따라서 달라질 수 있기에 시장 참여자의 연령대 변화가 혁신을 가져오는 계기가 될 수 있지 않을까 조심스럽게 예상해본다.

관점

최근에 들었던 말 중에서, (필터빼고) 곱씹어보다 여기에 적어두고 기억해두고 싶은 부분이 있어 정리해본다.

“나는 내가 아름답게 보기로 한 것은, 아름답게 봐. 누군가의 눈에는 아름답지 않을 수도 있겠지만, 내 눈에 아름답게 보일 수도 있으니까. 내가 아름답게 보기로 결심했다면, 그건 누군가 아름다워서일 수도 있지만 내가 아름답게 보기로 마음먹었기 때문이 아닐까.”

Being thoughtful

Early hire과 관련하여, 가장 마음에 걸리는 부분이 무엇일까 고민하다 – 좋은 사람이 많지 않다, 좋은 사람이란 무엇인지 등의 근본적인 질문에 대한 고민은 차치하더라도 – 시간을 내어 마음 속 걸리는 부분을 정리해보기로 했는데 의외로 단순하고 나다운 지점에서 고민거리가 나를 막고 있었다. 이를테면, 누군가가 나와 같이 하겠다 마음을 먹었을 때, 기쁘고 든든한 마음이 들면서도 계속 마음 한켠이 부담스러웠다. 이렇게 risk가 높은 일을 함께 하게 되는데, 내가 저 사람의 인생을 이렇게 흔들어도 되는 것일까. 혹은, 내가 그럴 만한 사람일까.

“지연아, 누군가는 그런 네 마음을 보고 배려심이 깊다, 책임감이 있다고 생각할 수도 있겠지만, 나는 오히려 아닌 것 같아. 물론 배려심이 있고 책임감이 있는 네 성품은 이해하지만 오히려 지금 너는 일종의 선민의식에 사로잡힌 것 같아. 네가 이야기한 상대방은 스스로의 인생에 대해서 그 사람이 자주적으로 결정을 내린 것이고, 너는 그 사람의 결정을 존중해서 최선을 다해 네 일을 해야하는 것이지, 그것의 결과에 대해서 책임을 느끼는 것은 오바야. 너는 그 사람에게는 명백한 타인이니, 니가 타인이 내린 인생에 대한 결정의 좋고 그름을 논의할 위치는 아니거든”

그렇다. 남의 결정을, 결정의 결과를 책임질 수는 없다. 할 수 없을 뿐더러, 그 결정의 좋고 나쁨을 현 시점에서 판단하는 나는 어쩌면 아직도 오만한지도 모르겠다. 내 책임의 범위는 내가 말한 내 행동의 약속한 바를 지키는 것이겠지, 오바하지 말자.

드디어 낮에도 감성적일 수 있는 시간이 왔다. 가끔 이런 여유도 내고 봄바람도 맞을 수 있는 3월이 되기를 바라며.


어떤 이유로 만나, 나와 사랑을 하고

어떤 이유로 내게 와, 함께 있어준 당신

부디 행복한 날도, 살다 지치는 날도, 모두 그대에 곁에 내가 있어줄 수 있길

Random thoughts

주말에 다시금 생각을 정리하다, Bill Gross가 쓴 글을 가볍게 정리해보고 싶었다. (사실 First round capital 전체 글을 시간 내어 한번 읽고 있는 중이다.)

Find People That Aren’t Like You

많은 곳에서 만날 수 있는 흔한 내용이긴 한데, Bill Gross는 결국 기업에는 4개의 Type (Entrepreneur – Producer – Administrator – Integrator) 이 있어야 한다고 한다. (이를테면 시작할 때 필요한 3H – Hustlers, Hackers, and Hipsters와 비슷한 맥락) 하나의 사건을 보는 관점이 다른 사람들이 조직을 갖춰나가는데 필요하다는 것은 단순히 function에 국한된 이야기만은 아니라는 것이 핵심이다. 결국 저 안의 조합에서 약한 부분을 보완할 수 있는 사람을 찾으라는 이야기겠지 싶다.

Surround Yourself with People Who Know More Than You

요새 사람에 대한 고민이 많아지다보니 아무래도 이 글귀가 계속 마음에 드는 것 같다. 사람들을 많이 만나고, 이야기 나누다보면 가끔 내가 지적으로 반하는 사람들이 있다. 더 많은 지식을 갖고 있거나, 어마무시한 domain knowledge, hard skill을 갖고 있다기보다는, 무엇인가를 오랫동안 생각해왔고 (그 고민은 universal하고 매우 중요한, 강한 impact가 있는 것이지만 대체로 답이 없는 것들) 그에 대한 자신만의 해설, 혹은 방법을 갖고 있는 사람들에게 끌리게 되는 것 같다. 최근, 어떤 분과 이야기를 나누다가 “도대체 어디에 좋은 주니어들이 있을까요?” 라는 구태의연하고 썩은 (..) 내 질문에, “빠른 성장을 하고 있지만 management 이슈가 있는 곳을 찾아야 해요. 성장에서 오는 즐거움을 알고 있는 친구들이고, 단기간에 정말 많은 것들을 배웠기에 훌륭한 친구들이지만, management가 부족하여 그들을 잡아둘 수 없기에 가장 적은 리소스로 좋은 친구들을 설득할 수 있지요” 라는 우문현답을 받은 적이 있다. 어쩌면 당연한 일이지만 정말 현명하게 고민해보지 않았다면 절대 나올 수 없는 내공의 대답이었다는 생각이 든다.

Mean What You Say & Say What You Mean

이것도 깊이 고민해보지 않았던 내용인데, 다소 투자자 biased 된 내용인 것 같기도 한 것 같다는 생각이 들었다. 일천한 경험을 되짚어 복기해보면, 대부분의 투자자들은 IR시 어떤 사업계획서도 믿지 않는다. 아니, 기업가를 믿지 않는 것이 아니라 사업기획서를 믿지 않는다. 추정해온 목표 지표는 보통 50% 이상 discount factor를 넣는 경우도 많았다. 기업가가 사기꾼이라는 이야기라기 보다는 born to be optimistic하기 때문이다. 하지만, 그것이 단순 IR이 아닌, future hire라면 이야기가 달라질 수도 있다. 신뢰의 문제이기도 하고 아래에서 이야기한 것처럼 un-recruting과 관련되어, 장기적으로는 조직 자체를 근시안적인 이익에 따라 움직이는 용병(mercenaries)으로 채워지게 할 것인지, 혹은 장기적인 미션에 따라 움직이는 사람(missionaries)들로 채워지게 할 것인지에 대한 문제이기 때문이다.

It’s better to set realistic goals and exceed them than set unrealistic goals and not meet expectations. This is particularly important when recruiting and selling your company to future hires.

In an effort to set the right kind of expectations and also ensure potential hires want to join Gross’ companies for the right reason, after he sells the candidate on the opportunity hard, he always spends time “un-recruiting” — essentially listing out all the reasons (risks) why the recruit shouldn’t join. Ultimately this strategy leads to a better culture filled with people who are missionaries vs. mercenaries.

Strong views, but weakly held

벌써 1/6이 지나가고 있지만, 아마 올해는 여러가지로 다이내믹하고 즐거운 한 해가 될 것 같다. 드디어 결심을 했고, 이 결심이 쉬운 것이 아니었던만큼 과정을 즐기며 앞으로 나아가려 한다. 어쩌면 내가 할 수 있는 것보다 나를 더 믿어야 하는 시기가 ‘다시’ 왔을 수도 있다. 내가 나를 믿지 못한다면, 누가 나를 믿어줄까. Fake it till you make it.

무엇보다도, 스스로 확신이 들지 못하면 (convinced) 남을 설득할 준비가 안되는 내 성격상 쉬운 일은 아니었다 싶지만 신기하게도 어떤 내적 확신이 생겼고 – 오랫동안 ‘나는 그 정도의 그릇이 아니다’ 라고 생각해왔던 내적고민에 대한 결론이 어느 정도 나옴에 따라서 그 다음 마음을 먹고 한발자국 떼는 것은 오히려 쉬운 일이었다. 역설적으로 더 좋은 회사를 많이 만날수록, 좋은 사람들을 만날수록 나는 더 작아보였고 내 약점만 보였다. 내가 저 자리에서 저보다 더 훌륭한 결정을 할 수 있을까? 사실 아직도 잘 모르겠다, 아니 모르는 것이 지금은 우문현답이다. 이 씨앗이 싹을 틔울 때 세콰이어 나무가 될 것인지, 아닐지는 열심히 매일매일 물주며 기도하는 수 밖에는..

한 어르신과 이야기를 나누다 다음과 같은 이야기를 해주셨다. “지금부터는 절대적으로 Support group이 필요해요. 안된다는 사람들이 많을 거에요. 그런 이야기는 듣지 말아요. 어차피 그런 이야기 듣는다고 안할 것이 아니잖아요.” 그 이야기를 나눌 무렵만해도 크게 실감하지 못했는데, 요 며칠 이런 저런 고민들을 마주하다보니 역시 좋은 선배의 이야기는 도사님 복주머니처럼 기억해두고 가끔 꺼내볼만하다.

그런만큼 올해는 “Strong views but weakly held”을 염두에 두는 한 해를 살아보려 한다. 또다시 다시금 나와 의견을 달리 하는 사람, 나를 믿지 못하는 사람, 혹은 어쩌라고.. 가 뒤섞인 한 해가 될 테니, 정말 적합한 한 해의 결심이 아닐 수 없다.

시작하는 마음만큼 즐거운 것은 없지만, 그 즐거움 만큼이나 이 과정을 통해 다시금 내가 어떤 사람인지 더 알아갈 수 있기를, 더 나은 내가 될 수 있기를 다시 한번 바래본다.

Point of no return

계속 고민의 시간이 지속되고 있다. 어떤 면에서는 느린 속도로, 어떤 면에서는 빠른 속도로 진행되는 고민의 끝이 보이는 것 같다. 마음을 먹었다가도 다시 생각하게 되고, 빠르면서도 느리게 진행되고 있다. 중요한 결정이니, 고민에 고민을 거듭할 수 밖에 없다는 사실도 분명히 알고 있고, 이 결정은 번복불가능하다는 것도 안다. Jeff 아저씨의 기준에서 보면 아주 심사숙고 해야하는 Type 1의 결정인 셈이다. Point of no return.

하지만, 어떤 것들은 타이밍이 절대적이다. 적절한 시점을 놓친다면, 그 다음부터는 몇 배의 수고로움이 든다. 혹은, 어떤 경우는 가능성을 크게 낮춘다. 문제는 과연 매번 가장 적절한 타이밍을 안다는 것은 도박에 가깝다. 시간을 고려한 사고를 한다고 하더라도, 미래의 이벤트가 발생할 것을 맞춘다고 해도 (굳이 따지자면 시계열적인 사고일까), 그 이벤트가 발생하는 시점이 t+1 인지, t+2인지에 따라서 정말 모든 퍼즐이 엉망이 될 수도 있다. 어느 순간은 예측을 하고, 그에 패를 걸어야 한다.

한살 한살 나이를 더 먹어가면서 선택을 하기가 어려워진다. 아니, 선택을 능동적으로 한다기보다는, 당하는 쪽에 가까워진다. 좀 오만하게 생각하자면.. 적극적으로 선택을 하지 않는다면 선택을 당할 확률이 높아진다. 그리고, 점점 선택에 대한 기회비용이 높아져 더 선택을 하기 어려워진다. 버리지 않으면 얻을 수 없다 하는데, 버리는 덩치가 커지다보니 점점 사람이 보수화되는 것이 아니겠나 싶다. 결국 다시 어떤 삶을 살고싶은지에 관한 가치관의 문제로 회귀하게 된다.

후회최소화 법칙 (Regret Minimization Framework)

Jeff 아저씨의 통찰은 역시 시대를 관통하는 맛이 있다. 그리고 이 후회최소화 법칙을 곰곰히 생각해보다보면 한가지 추가 결론에 도달하게 된다. 나에게 가장 소중하고 제한적인 것은 “시간” 이라는 자원이다. 무섭게도 시간은 “써버리는” 종류의 것이라 되돌릴 수도 없다. 나는 어떤 선택을 가장 덜 후회하게 될까?

또한 이 법칙은 하나를 더 전제로 한다. “완벽한 선택은 없다.” 우리가 선택을 하는데 있어서, 어떤 것도 후회하지 않을 선택은 있기 어렵다. 오히려, 후회라는 것은 어떤 선택이후에 어떤 “행동”을 했느냐에 따라서 더 따라오는 결과물 같다.

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