Random Thoughts

How to lead

~ songji13 ~ 댓글 한 개

아직 나에게는 리더로써 고민해야 할 부분보다는, 실제적으로 실무적으로 고민하고 살펴보고 고민해야하는 일들이 훨씬 많다. 하지만, 조금씩 시간이 지날수록 이런 역할이 더 많이 기대된다는 것을 알고 있고 무엇보다도 이러한 역할을 잘 수행하기 위해서는 시간이 많이 걸린다는 것을 알고 있다. 어떤 사람들은 타고나는 리더이기도 하지만, 대부분의 경우, 어느 정도 경지에 오르기 위해 끊임없이 노력해야만 하는 것 같다.

리더십은 다 다르다. 사실 이 부분이 나를 계속 괴롭히고 있다. 대부분은 카리스마 있는 비전형 리더십을 원하고, 그런 리더십이 더 많은 사람들을, 쉽게 따르게 한다. 또는 여성형 리더십이라고 섬세하게 사람들을 케어하고 할 수 있는 리더십도 있다고 한다. 그에 반해 나의 어떤 부분을 보아도 카리스마가 있는지 모르겠다. 그렇다고 내가 그렇게 섬세하고 예민한 사람도 아닌 거 같고. 물론 (다행히도) 외유내강형 리더십을 가지고 있다 평가해준 사람도 있고, 누군가는 나를 어떤 상황에서도 믿을 수 있는 사람이라고 하지만, 스스로에 대한 확신을 가지고 – 혹은 fake it till you make it – 내 리더십에 대해 확신이 들지 않아 창업을 할 때 제일 먼저 고민되었던 부분이기도 하다. 그냥 나는 매일매일 조금씩 발전하는 사람이 될 수 밖에.

  • Being authentic – be yourself

3가지 갖춰야 할 덕묵

  • Think and communicate clearly – clear vision and communication (simplicity)
    • Practice and practice / clear thought, clear communication – 별도로 시간을 내서 준비하고 연습하자
  • Good judgement about people – meet a lot of people + be self-reflective
  • Strong personal integrity and commitment – building trust

Year in review – 2022

~ songji13 ~ 댓글 남기기

올 한해는 정말 너무 많은 일들이 있었고, 어떻게 정리해야할지 모르겠다. 지금 정리하면서 든 생각은, 올해에는 회고를 연말에 하지 말고, 상반기 지나면 해야겠다는 생각이 든다.

서비스와 팀 빌딩

[제품의 회고]

  • 유저의 숫자에 따라 더 큰 가치를 주는 기능이 있는데 (예. 유저가 적을 때 느끼는 효용 vs. 많을 때 느끼는 효용) 그 고민을 하지 않았다. 항상 서비스 기획 성공의 전제가 되는 사항들을 잘 점검하자.
  • 전략적인 목표를 먼저 생각하며 그 다음에 서비스 방향을 기획했어야 한다 – 유저 유입이 우선 순위였다면, 먼저 유저 유입에 가장 우선 순위인 부분을 먼저고려 했어야 한다

가장 큰 회고의 포인트는 “우리는 ‘어떤 유저’의 ‘어떤 문제’를 해결해주는 것인가”에 대한 해답이 나오지 않는다면 충분히 문제가 정의되지 않은 것이다 – 풀고자 하는 문제가 정의되지 않았기에 그 다음의 서비스 기획을 하면 안된다. 다시 말해, 아마존의 ‘working backwards’가 중요한 지점은 바로 이 부분이다. 분명하게 ‘어떤 유저’의 ‘어떤 문제’를 해결해줄 수 있는지 설명할 수 없다면 충분히 좋은 문제를 찾았다고 할 수 없다.

[팀 빌딩의 회고]

  • 빠르게 결정 내리고, 적극적으로 다가가는 것만이 작은 팀이 큰 팀에 비해 상대적으로 잘 할 수 있는 채용 전략 중 유일한 방법이다.
  • 작은 팀일수록 채용은 공격적으로 진행한다. 우리가 우리를 믿지 않는다면, 누가 우리를 믿어줄 것인가.

[개인 회고]

  • 내 커뮤니케이션 스킬이 발전하긴 했지만, 여전히 부족하다. 내 스스로의 감정은 예전보다 더 잘 컨트롤 하게 되었지만 아직 두괄식으로 명료하게 이야기하기에는 시간이 든다
  • 내 매력지수 – 어떻게 하면 더 매력적인 사람이 될 수 있을까?
  • 자신감을 갖자. 내가 제일 많이 알고, 제일 많이 고민해봤다. 팀에서 이걸 뛰어넘는 사람이 나온다면 좋겠지만, 그것을 바라는 것은 내 과욕이다
  • 어떤 선택들은 정하고 커뮤니케이션 하는 것이 조직 내 전체적인 불안레벨을 낮추고, 커뮤니케이션 비용을 줄일 수 있다
  • 여유 시간을 가져야 한다. 제일 많이 행동하는 사람이 리더가 아니라, 제일 많이 생각하고 고민하는 사람이 리더다.

폐쇄형 커뮤니티의 고민 (1)

~ songji13 ~ 댓글 한 개

커뮤니티 서비스의 초반 성장 – 유저의 바이럴 효과와 네트워크 효과

커뮤니티 서비스는 한번 자리가 잡히고나면 인기있는 서비스 형태입니다. 그러나, 초반 유저의 유입이 어렵고 어떤 서비스의 임계점을 넘는 것이 쉽지 않습니다, 이 경우 유저 유입을 위한 바이럴 효과와 네트워크 효과를 노려야 합니다.

유저 바이럴 효과란 ‘유저가 유저를 불러모으는 것’ 이며 유저 네트워크 효과란 ‘유저가 모여있기에 서로 가치를 느끼는 것’, ‘유저 한명이 추가로 네트워크에 들어올 때마다 그 자체로 네트워크에 있는 다른 유저들에게 가치를 더하는 것’입니다. 이 두가지 효과는 서로 연결되어 있습니다만, 조금 다릅니다.

바이럴 효과는 네트워크 효과가 있을 때 더 쉽게 발생할 수 있습니다. 그러나 네트워크 효과가 있다고 하여 항상 바이럴 효과가 쉽게 발생하는 것은 아닙니다. 쉽게 예를 들어 설명하면, 페이스북 초창기 같은 학교 지인끼리 네트워크 효과가 발생했을지 몰라도 학교 내 지인이 없는 경우 바이럴 효과가 발생하기 어렵습니다. 다시말해, 커뮤니티의 네트워크 효과는 더 많은 유저가 참여할 경우 자연스럽게 증가하는 반면, 바이럴 효과는 몇가지 전제조건을 갖춰야 합니다.

따라서 커뮤니티 서비스를 만들 때에는 이 2가지를 항상 염두에 두어야 하며 특히 1) 서비스 초기 폭발적인 성장을 하기 위해 바이럴 효과에 대해 계속 생각해야 합니다. 그리고 2) 바이럴 효과를 만들기 위해, 네트워크 효과의 어떤 점 (유저가 느끼는 가치)이 유저에게 어필되는지 생각하며 3) 바이럴 효과가 발생하기 위해 추가로 어떤 전제들이 충족되어야 하는지 계속 고민해야 합니다.

그래서 이 글에서는, 먼저 커뮤니티 서비스의 네트워크 효과의 유저 가치 제안 (유저들이 네트워크 효과를 느끼는 포인트) 을 살펴보고 일반적인 커뮤니티 서비스의 사례를 살펴보려 합니다.

  • 일반적인 커뮤니티 서비스의 유저 가치 제안
  • 일반적인 커뮤니티 성장의 사례
  • 폐쇄형 커뮤니티 서비스의 어려움

커뮤니티 서비스 네트워크 효과의 유저 가치 제안

유저가 유저를 불러모을 수 있도록, 커뮤니티는 유저에게 어떤 가치제안을 해야할까요? 유저 가치 제안은 쉽게 말해, 유저가 해당 커뮤니티를 써야할 이유, 혹은 써야만 하는 이유입니다. 결국 ‘유저가 이 커뮤니티에 왜 들어오고, 또 유저는 이 커뮤니티에 참여함으로써 다른 유저들은 무엇을 추가로 얻을 수 있는가?’에 대한 답변입니다.

통상적으로 커뮤니티 서비스는 다음과 같은 이유로 유저의 선택을 받습니다

  1. 필요한 궁금증 해결 – 특정 주제에 관해 궁금한 것이 있을 때 비슷한 경험과 지식을 가진, 혹은 선행하는 경험이나 지식을 가진 사람들에게 물어보고 궁금증을 해결합니다. 예. 초고대졸닷컴의 오픈챗방 운영사례 (링크)
  2. 유대감 – 비슷한 (예. 정치커뮤니티 등)

2번의 경우, 처음 시작한 커뮤니티에는 트래픽이 없기에 바로 줄 수 없는 가치이며, 그렇기에 보통 1번의 경우 커뮤니티 내 소위 말하는 구루를 트래픽에 영입시키거나 (예. 레딧의 카르마 높은 구루), 혹은 창업자 그룹이 그 역할을 수행합니다. (예. 디스코드) 이렇게 특정 그룹의 사람들에게 어필함으로써 입소문이 나게되고, 점차적으로 2번으로 성장하게 됩니다.

커뮤니티 성장 레버

1번을 위해 가장 많이 선택하는 커뮤니티 성장 전략으로는 커뮤니티 내 콘텐츠를 쌓고, 그 콘텐츠를 바이럴 시켜 어필되는 특정 타겟 그룹을 유입시키는 방법입니다. (예. 오늘의집의 인테리어 콘텐츠)

유저가 직접 퀄리티 높은 콘텐츠를 만들어줄 수 있다면 좋겠지만, 그렇지 않은 경우 컨텐츠 매니저가 다양한 방법을 통해 콘텐츠를 만들고 (예. 커뮤니티에 들어온 유저들이 궁금한 부분에 대해 답변을 해줌) 1번의 니즈를 해결할 수 있는 방식으로 콘텐츠를 바이럴하는 것이 일반적입니다.

이렇게 콘텐츠를 활용하는 방식을 통해 성장하려는 경우, 특정 커뮤니티는 유저들이 커뮤니티에 와서 얻을 수 있는 구체적인 질문과 욕망을 나열하고, 그 부분이 해결해줄 수 있는 부분인지 고민하게 됩니다.

  • 특정 분야에 대한 전문 지식이 궁금한 것인가? (예. 관절 환우 커뮤니티)
  • 나와 비슷한 사람들이 어떤 의견을 갖고 있는지 궁금한가? (예. 월드캅 16강 최고 수훈 선수는 누구라고 생각하시나요?)
  • 어디서도 들을 수 없는 이 커뮤니티 만의 고유한 콘텐츠는 무엇인가?

이러한 콘텐츠를 기반으로 커뮤니티는 끊임없이 이 콘텐츠를 바이럴 재생산하며, 비슷한 세그먼트의 유저들을 유입합니다. 그리고 그 유저들의 유입자체가 새롭고 좋은 콘텐츠를 만들어나가는 선순환 구조를 만듭니다.

그렇기에 콘텐츠를 기반으로 성장한 커뮤니티의 경우 대부분 서비스적 공통점이 있습니다.

  • 웹부터 시작, 또는 웹만 제공 – 앱 다운로드의 허들을 없앰
  • (유저들이 많다면) 다른 사람들의 콘텐츠부터 확인할 수 있도록 제공
  • 유저 직접 공유가 쉬움 – 서비스 내 공유 기능 (유저들이 자발적으로 콘텐츠를 바이럴 시킬 수 있도록)
  • 짧은 시간 내에 직관적으로 관심을 끌만한 콘텐츠 제작 및 배포 – 이미지 및 동영상

폐쇄형 커뮤니티의 어려움

이 부분이 폐쇄형 커뮤니티 성장 전략의 가장 어려운 부분 중의 하나입니다. 우선, 폐쇄형 커뮤니티이기에 내부에서 일어나는 커뮤니케이션을 유저가 바로 외부로 콘텐츠화 시키기 어렵다는 지점이 어렵습니다. 폐쇄형 커뮤니티의 차별점이 바로 ‘우리끼리’ 만 이야기를 나눌 수 있다는 것이기 때문입니다. 예를 들어, 대한항공 조현아 사태 시 대한항공 직원이 아니라면 해당 이야기를 직접 볼 수는 없었습니다.

그렇기에 폐쇄형 커뮤니티의 경우 유저에 의한 네트워크 효과가 오픈형 커뮤니티에 비해 반감되는 효과가 있으며 활성화하기에 더 큰 어려움이 있습니다. 다음에는 그럼에도 불구하고, 폐쇄형 커뮤니티의 네트워크 효과를 어필하며 바이럴 효과를 살릴 수 있는 방법에 대해서 정리해보도록 하겠습니다.

좋은 주니어란

~ songji13 ~ 댓글 남기기

어쩌다보니 서울대/연대 부동산 학회 가서 발표하고, 좋은 주니어를 설득해보겠다고 뒤풀이까지 가서 요즘 세대들의(?) 이런 저런 이야기를 듣다보니 어쩌면 주제넘게 꼰대짓을 하고 온 것 같아서 마음이 편치 않았지만, 이것도 경험이라고 정리 차원에서 기록해본다.

  • (IT 회사에 관심이 있는데)대기업 A와 대기업 B사이에서 고민 중이에요
  • (전공이 건축 쪽이기에)시공사에서 인턴을 했는데, 해보니 너무 답답해서 유학을 가고 싶어졌어요
  • 왜 대기업보다 스타트업이 나은 옵션이 될 수 있을까요
  • 창업도 고민하고 있는데, 어디서부터 어떻게 해야할지 모르겠어요. 아이템은 어떻게 잡으셨나요
  • 왜 창업을 하셨나요?
  • 좋은 주니어란 어떤 자질을 갖고 있고, 어떤 사람인가요? 어떤 사람을 뽑으시나요?
  • 여성으로 커리어를 이어가기 어렵지 않은가요

아마 갓 졸업할 때 쯤의 나에게 이런 이야기 했었다고 하더라도 내 자신도 전혀 무슨 소리인지 몰랐겠지만, 그래도 누군가는 내가 했던 실수를 그대로 하지 않기를 바라며.. (물론 우리회사의 밸류나 BM에 대해서 물어보는 즐거운 질문도 있었지만..)

(IT 회사에 관심이 있는데) 대기업 A와 대기업 B사이에서 고민 중이에요

이 질문을 받고 사실 좀 충격적 이었다. IT분야에서 A회사와 B회사는 매우 안정적인 대기업이지만, 소위 말하는 ‘네카라쿠배당토’도 아니고, 안정성을 빼고 커리어 발전 측면에서는 정말 적은 옵션을 제공하는 회사들인데 커리어초반에 그런 고민을 한다는 것이 충격적이었다. 물론 대기업을 가는 분명한 이점 – 적어도 어느 정도의 ‘허들’을 넘고 ‘기초적인’ 트레이닝을 거쳤을 것으로 예상되는 인재 – 도 설명하긴 했지만, 아무리 봐도 내 입장에서는 ‘네카라쿠배당토’보다 그 대기업이 우선순위에 놓여지는 것은 이해하기 너무 어려웠다.

물론 내가 졸업할 때, 대기업에 가는 것이 ‘유학’이나, ‘고시를 포함한 금융권 공기업’에 비해 별로라고 그걸 마치 서열매기듯이 따지는 사람들도 있었고, 나는 내 스타일 따라 막 선택(?) 했었는데 – 다 가는 증권사, 은행을 안가고.. – 만약 다시금 선택을 돌릴 수만 있다면, 당시 설립한 지 몇 년 안되는 네이버에 들어갔을 것 같다. 물론, 내가 들어간 첫 회사에서 겪었던 많은 일들이 ‘나의 성향’과 ‘관심사’를 확실하게 해줬지만.. 다시금 그 시절로 돌아간다면, 뭣도 모르는 그런 선택에 2.5년을 허비했다는 것은 다시 생각해봐도 너무 아쉬운 것 같다.

왜 대기업보다 스타트업이 나은 옵션이 될 수 있을까요

어쩌면 이에 대한 답을 하기 위해 이 글을 정리하게 된 것 같은데, 물론 대기업보다 스타트업이 나은 옵션에는 몇 가지 제한조건이 붙는다. 적어도 내가 성장할 시간만큼 회사가 버텨줘야 하고, 버티는만큼 나에게 좋은 롤모델이 될 사수가 존재해야 하며, 성장하는만큼 나에게 많은 권한과 책임을 위임해줄 여유가 회사에 있어야 한다. (그리고 이를 만족하는 회사가 많지 않다는 것도 알고 있다)

하지만 저 조건을 만족하는 좋은 조건의 스타트업에서의 1년은 대기업의 2-3년에 맞먹는 일들이 일어난다. 대기업에서 하나의 서비스를 제대로 하려면 수많은 결제라인(?)과 소명/설득작업을 거쳐야 하며 실제로 실행 후 배운 것들을 온전히 내 것으로 가져오기 위해서 버텨야 하는 긴 사이클과, 더 최악의 경우는 기껏하던 일들도 사업 자체의 문제보다는 조직전체의 문제 – 조직개편 등 – 으로 인해 접힐 수도 있는 반면, lean한 테스트를 강조하는 스타트업의 경우 이 전체 싸이클의 주기가 매우 짧고, 임팩트 위주의 결정을 내리며, 작은 성공부터 큰 성공까지 드라이브할 수 있는 많은 기회가 주어진다. 다시말해 스타트업의 1년은 대기업의 1년과 다르다. 이 햇수가 누적되면 2-3년 차 이후부터는 많은 차이를 만들어내는 토양이 된다고 (개인적으로) 믿는다.

물론 스타트업은 빠른 시간 내에 무엇인가를 이뤄내야 하기에 업무강도도 높고, 치열하게 하더라도 맨땅에서 하는만큼 실패할 확률도 높다. 그렇지만 1년에 52주, 총 40시간*52주 = 2,080시간, 1개의 프로젝트를 서포트하고 실제 출시하지도 못하고 보내는 시간과, 4개의 프로젝트를 진행하고 직접 담당하는 경험의 깊이와 폭은 전혀 같을 수 없을 것이다.

(나머지 질문에 대한 개인적인 생각 정리는 차차 시간 나는대로 정리해보려 합니다.)

부족함

~ songji13 ~ 댓글 남기기

스스로 보이는 부족함이 가끔 너무 싫다. 나는 왜 그렇게 말하는 것일까, 말하고 후회하는 것인가, 왜 놓치는 게 있었던가, 왜 못봤을까, 왜 내 체력은 늘 이 모양일까, 왜 나는 느린걸까.. 다행인 것은 내 부족함과 다르게 매일 아침 내 마음은 모두 리셋이 되어, 매일 아침 어쩌면 무엇인가 할 수 있을 것만 같다. 나를 유일하게 지탱하는 내 유일한 장점.

생각 많은 밤

~ songji13 ~ 댓글 남기기

어쩌면 이메일 보내고, 내일 미팅에서 이야기할 내용을 정리하고, 프로모션 페이지 만들고 자야할 수도 있는데 이렇게 창문 열고 시간 축내고 있다. Do you know me, really?

어쩌면 정말 나도 모르는 나를 잘 아나요?

스토리텔링

~ songji13 ~ 댓글 남기기

사람의 매력이라는게 어디서 나오는지 많이 연구하는 편인데 – 내가 갖고 싶은 것 중의 하나이기에, 내 기준 사람의 매력은 그 사람의 스토리텔링 능력에서 나오는 것 같다. 이 스토리텔링이라는 것은 단순히 언변이 좋은 것과는 좀 다른 매력이 있는데, 그 사람의 이야기를 듣다보면 나오는 – 자신의 이야기를 자신의 언어로 풀어나갈 수 있는 능력 – 것들이 한 사람을 이끌어 당길 수 있는 매력의 한 요소가 되는 것 같다.

아무래도 자신의 이야기를 풀어내다보면 – so what brought you here? – 그 인생의 갈래길에서 그 사람이 어떤 생각을 하고, 어떤 감정을 가지고, 어떻게 살아왔는지를 듣다보면 그 사람이 가진 향기가 드러난다. 물론 자기 이야기를 한다고 다 매력적인 사람은 아니지만, 정말 매력적인 사람이 그 매력을 드러낼 수 있는 그 창구로 스토리텔링만큼 강력한 도구는 없는 것 같다.

많은 사람들이 서사가 있는 영웅담에 취하는 이유도 비슷하겠지만, 굳이 영웅담이 아니어도 고난이 담긴 극적인 스토리가 아니어도 상관없는 것 같다. ‘나는 이런 부분을 고민하고 있었어요, 그런데 잘 모르겠어요’ 이런 내 약한 부분을 당신과 공유하고 싶어요. 어쩌면 이 블로그를 계속 하는 이유 중의 하나가, 언젠가 나도 내 이야기를 스토리텔링할 수 있기를 바라면서 기억을 하나씩 기록하고 있는 것인지도 모르겠다.

채용 실패

~ songji13 ~ 댓글 남기기

채용의 실패는 2가지로 귀결된다. 채용해야할 사람을 채용하지 못했을 경우, 그리고 채용하지 않았어야 할 사람을 채용한 경우이다. 한국의 고용시장이 경직된 부분을 차치하더라도 (사실 이 부분이 정말 기업 입장에서는 크리티컬하지만) 팀에 더 큰 영향을 미치는 것은 채용하지 않았어야 할 사람을 채용한 경우이다.

이를 다시 한번 자세히 설명하면, 채용해야할 사람을 채용하지 못했을 경우에 팀에 생길 수 있는 가장 큰 리스크는 ‘그 훌륭한 사람 덕분에 팀이 성장할 수 있는 기회를 잃었다’는 것이지만, 채용하지 말아야 할 사람을 채용할 경우 기존의 채용했던 모든 구성원들에게 좋지 않은 영향을 미치고, 더 나아가 그 사람 이후에 채용될 사람에게도 영향을 미치기 때문이다.

그렇다면 적어도 바로 채용에 실패했다고 느낄 수 있는 경우가 무엇일까. 기대했던 것보다 아쉬운 개인 퍼포먼스, 커뮤니케이션 능력 등 여러가지가 있을 수 있겠지만, 가장 무서운 부분은 ‘바람직하지 않은 문화’를 만드는 사람인 것 같다. 회사에서 문화라는 것은 일하는 방법의 총체적인 방법 (바람직하거나, 적어도 수용될 수 있는 범위라고 여겨지는 그 모든 것들)을 일컫는 모든 방법인데, 이 문화라는 것들은 어떤 사회 규범과도 같아서 한번 그것이 괜찮다, 혹은 바람직하다고 여겨지기 시작하면 되돌리기 어려운 특성이 있다.

예를 들어, 누군가 회사 돈을 슬쩍하여 개인적으로 썼다고 가정해보자. 회사에서는 해당 직원에게 경고 후 해당 금액을 받아낼 것이다. 만약, 그 행동이 들키지 않았다면 주변 동료들에게는 어떤 영향을 줄까? 설령 적발되어 회사에 경고를 받고 해당 금액이 회수되었다고 하면, 회사는 재발을 막기 위해 규정을 신설해야 할까?

다시 말해 회사에 정말 좋지 않은 사람은, 그 사람 때문에 새로운 일하는 규칙을 만들어야 하는 경우라고 볼 수 있다. 또한, 그런 규칙을 일일이 다시 주지시켜야 하는 팀원은, 적어도 high maintenance 범주에 들어가거나 같은 문화를 공유하고 있는 팀원이 아니라고 볼 수 밖에 없다.

어쩌면 올해 가장 힘들었던 결정 중의 하나는, 이런 생각의 바탕에서 이뤄졌으며 어쩌면 당연한 것을 뒤늦게 알았던 내 실수를 다시는 반복하지 않기 위해 적어놓는다. 우리 회사에 채용되지 않았어야 할 분이 채용되어, 급한 마음에 잘못된 판단을 한 내 마음을 다시금 되돌아보며, 그 분의 무운과 행복을 빈다.

사람에 대한 결정

~ songji13 ~ 댓글 남기기

사람에 대한 결정이 제일 어렵다. 서비스에 대한 것은 되돌릴 수 있지만, 사람에 관한 것은 돌릴 수 없다.

어쩌면 이 일을 하기로 선택하면서 제일 먼저 포기했던 것이 ‘모두에게 사랑받고 싶은 마음’이지만, 여전히 내 자신과 싸워야 한다. 이런 마음과 내가 싸우지 않는다면 내 팀의 누군가는 고통받는다.

두 번 다시 같은 실수는 하고 싶지 않다.

1주년

~ songji13 ~ 댓글 남기기

법인을 내기로 한 지 이제 1년이 되었습니다.

창업을 하면서 결심한 몇 가지가 있습니다. 그 가운데서 했던 다짐 중 하나는 창업 후 2-3년 내에 해당 영역에서 제일가는 전문가가 되자는 생각을 했습니다. 적어도 창업을 하면서부터 나를 믿어준 사람들을 위한 최소한의 예의라고 생각했고, 지난 1년 간 정말 시장을 알기 위해서 시장의 이해관계자와 서비스 유저, 잠재 유저를 닥치는대로 만나고 인터뷰하고 무엇이 부족할까, 어디에서 기회가 있을까 고민해왔습니다.

우습겠지만 1년 전에 가끔씩 시공사와 시행사, 재개발과 재건축을 헷갈리게 썼던 저는 주택법, 도시정비법을 찾아보며 종종 멋진 용어도 쓰게 될 줄 알았으며, 왜 시장이 변하고 있지 않은지 그 관성을 깨기 위해서는 어떤 시도가 있어야 할 지 이 생태계를 조금이나마 이해하게 된 것 같습니다. 그리고 더 다행이라면, 이러한 제 자신이 재미있고, 여전히 즐겁습니다. 앞으로 어떤 일들이 생길지 두렵기도 하지만, 또 우리가 왠지 바꿔갈 수 있을거라는 기대에 설레이기도 하고요.

이런 무지랭이 같았던 나를, 그간 일면식도 없었던 저에게 콜드콜, 소개 등을 통해서 시간을 내어준 H, P, D, S 시공사의 도시정비팀, 분양팀, 분양마케팅 대행 업체, 분양시행사, 건축 설계 업체, 정비용역 업체, 각 단지의 재건축 및 리모델링 추진위원들, 조합원들, 그 외에도 기꺼이 시간을 내어 해준 유저 인터뷰, 블라인드와 네이버카페, 오픈채팅방에서 인터뷰에 응해준 수많은 분들에게 정말 감사를 전하고 싶습니다. 그리고 무엇보다도 정말 아무 것도 없는 상태에서 합류해준 팀원들에게도 – 이 정도의 인연이라면 전생에 최소한 같은 전장에서 싸웠던 전우 정도는 되는 거 아닌가 – 하는 생각도 들만큼 감사한 마음이 듭니다.

21세기, 아니 22세기에도 종이와 사람으로 업무를 하는 이 영역이 우리에게 어떤 기회로, 또 우리가 어떤 결과로 증명할 수 있을지 모르겠지만 저희의 가능성을 보고 지지해주는, 응원해주는 사람들 덕분에 꼭 성공해야겠다는 오기도 생기고 또 정말 잘해내서 증명해보이고 싶네요. 매일매일이 즐겁기만 했다고는 말할 수 없었던 1년이었지만, 가끔은 밥 안먹어도 배부르고, 밥 먹는 것도 까먹었던 1년이었습니다. 또 다음 1년도 그렇게 몰입하며 즐겁게 달려보겠습니다.