좋은 판단이란 무엇일까?

어떤 선택, 혹은 결정의 결과론적인 판단은 사실 어느 정도 시간이 지난 후 에서야 알 수 있는 경우가 많습니다. “인생만사 새옹지마”라는 말처럼, 어느 순간에 긍정적 이었던 결과도 지나고보면 부정적인 경우도 많고, 낭패라고 생각했던 결과도 사실은 긍정적인 일이 될 수도 있는 것이 인간의 일인 것 같습니다.

그럼에도 불구하고 어떤 결정을 내릴 시점에 주어진 정보를 통해, 최선을 다해서 결정을 내려야 함은 분명하며, 그럴 경우 때로는 어느 정도의 결과에 대한 도의적인 책임을 피할 수 있기는 합니다. (미국의 첫 여성 법무장관 Janet Reno의 임기 중 Waco siege케이스처럼 엄청나게 비극적인 결과도 사실은 현명한 사람들이 최선을 다해 판단한 결과입니다.) 당연하게도 결정을 내릴 당시 가진 정보가 인간에게 주어진 최대한의 정보였다면, 그 상황에 누구나 그렇게밖에 판단할 수 없었다면 그 이외의 부분은 인간이 아닌 영역에 맡기는 것이 ‘진인사대천명’의 자세이겠지요.

따라서 최소한의 ‘진인사대천명’을 위해 어떤 선택/결정을 내릴 때 있어서 판단의 기준을 가지고자 노력하고 있습니다. 많이 이야기 되는 Jeff Bezos의 Type 1, Type 2도 이러한 판단 기준 중의 하나로 생각됩니다만, 조금 더 세부적으로 어떤 선택/결정을 내릴 때 고민하는 지점들에 대해서 새해를 맞아 정리해보았습니다.

 

  • 시의적절성 / 타이밍

어떤 결정들은 시간이 지나면 의미가 없어집니다. 기회는 사람을 기다려주지 않으니까요. 선택/결정의 가치는 시간에 대한 함수값과도 같습니다. 어떤 선택과 결정은 시간에 대해 지대한 영향을 받고, 어떤 결정들은 큰 영향을 받지 않기도 합니다. 따라서 가장 먼저 파악할 것은 ‘이 선택/결정이 얼마나 time contraint한 것이냐’를 판단해야 합니다. 실제적으로 선택/결정을 내리고 실제로 실행에 옮길 시간이 필요한데 너무 불필요하게 선택 과정에서 시간을 쓰다가 정작 중요한 실행에서 시간이라는 중요한 리소스가 부족하게 될 수 있으니까요.

 

  • 기회비용을 계산할 줄 아는 시계열적인(?) 사고

그 다음, 이 결과가 가져올 영향보다는 이 선택/결정을 하지 않았을 경우 가질 수 있는 최대한의 가치, 곧 기회비용을 가늠해볼 수 있어야 합니다. 어떤 선택/결정에서 가져올 기대값/기대되는 효과들은 가장 먼저 고려하면서도 종종 이러한 ‘기회비용’은 중요한 선택이나 결정에서 자주 간과되고는 합니다. (시계열적인 사고와 시간에 대한 기회비용은 다른 이야기지만..)

 

  • 논리적, 혹은 구조적인 사고, 비판적 사고

구조적인 사고란 문제의 원인을 파고들어 근본적인 해결책을 내놓을 수 있는 것을 말합니다. 어떠한 현상, 혹은 문제점을 파악했다면 그 문제점을 해결할 수 있는 진짜 원인을 파악해야 합니다. 예를 들어 우리 서비스의 특정 기능이 자주 사용되고 있지 않다면 그 원인은 수십가지일 수도 있습니다. 단순히 고객이 해당 기능에 대해서 니즈가 없을 수도 있지만, 서비스에 해당 기능있다는 존재 자체를 모를 수도 있고, 해당 기능 사용법을 어려워하는 것일 수도 있습니다. 한가지 현상에 있어서도 수십개의 설명이 가능할 수도 있고, 이를 염두에 두어야 하는 제일 근본적인 사고의 틀이 비판적 사고에 기반한 구조적 사고라고 생각합니다. “정말 그럴까?”

 

  • Think out of the box

창의적인 해법은 정말 ‘하늘아래 완전 새로운’ 방법으로 해결책을 뽑아낸다기보다는 위에서 구조적인 사고로 풀어내지 못하는 것을 해결하는 사고의 방법이라고 생각합니다. 위의 구조적인 사고의 틀에서 절대적으로 전제하고 있던 한 가지 전제를 interdisciplinary 한 방법으로 다른 산업이나 다른 문제에서 그 해결방법을 가져가 사용할 수도 있습니다.

 

하지만 자원과 시간이 희소한 스타트업에게서는 무엇보다도 좋은 판단이란, 혹은 최선의 판단이란 “기회비용을 계산할 수 있는 판단”인 것 같습니다 – 기회비용은 많은 것들을 포함합니다. 새로운 확장의 기회, 혹은 안해도 되는 일을 함으로써 시간과 노력의 낭비까지도 포함합니다. 그렇기에 판단이 여렵고 실행력이 좋은 많은 스타트업의 경우 ‘fail fast, learn fast’를 실질적인 행동지침으로 넣고 있습니다만 빠르게 결정하고 빠르게 결정한다고 하여서 선택/결정의 기회비용이 없어지는 것은 아닙니다. 오히려 때로, 충분히 생각하고 판단하는데 시간이 걸리는 문제를 섣부르게 판단하여 제대로 판단하지 못한 채 타이밍과 좋은 판단을 모두 놓칠 수 있다는 생각이 듭니다.

정말 어렵습니다. 설령 이러한 과정에서 세심하게, 꼼꼼하게 고려해보았다고 해도 사후적으로 좋지 않은 결과를 가져올 수 있으며, 어떤 결정의 risk taking도 위와 같은 구조로 면피될 수는 없습니다. 하지만 분명 배움이 있다면, 그리고 그 과정에서의 진정성과 투명성이 있다면 300밀리언달러를 날려려버리고도 다시금 새로운 도전을 통해 시장의 신뢰를 얻어가고 있는 제이슨 골드버그의 사례처럼 언젠가 다시 좋은 결정을 내릴 수 있는 기회들이 찾아오지 않을까 싶습니다.

자유의 ‘필요충분조건’

시끄러운 시국을 맞아 많은 시민들이 광화문에서 촛불을 드는 모습을 보며, 에이비일팔공의 한 해를 정리하고 내년의 목표를 잡기 위해 여러 가지 생각을 거듭하던 중, 자유라는 가치에 대해서 곰곰히 생각해보게 되었습니다.

자유라는 상태는 – 자유(Free) 라는 것은 사전적으로 “어떤 힘이나 통제안에 있지 않음”을 뜻합니다 – 주어지는 가치/상태라기보다는 구성원들이 “얻어내는 것” 으로 인식할 수 있습니다. 실제로 수십년 전에만 해도 역사적으로 뒤돌아본다면 자유라는 것은 누구에게나 주어지는 가치는 아니었습니다.

실제로 자유라는 것은 성숙한 시민들이 오랜 시간 투쟁을 통해 얻어낸 가치와도 같습니다. 그렇기 때문에 자유를 누리고 있는 성숙한 시민들에게는 자유를 훼손하는 일이 발생했을 경우 그것을 지키기 위한 의무가 따른다고도 할 수 있습니다.

기업도 그와 크게 다르지 않다고 생각합니다. 똑같이 자유로운 회사에는, 자유로운 회사를 만들기 위해서는 성숙한 직원들의 책임있는 행동이 뒷받침 되어야 합니다. 실리콘밸리에서 가장 많이 회자되고 있다는 Netflix의 HR 문서의 가장 중요한 한 축이, 바로 이러한 자유의 가장 중요한 “성숙한 직원”에 대해서 설명하는 장표라고 봐도 무방하다 생각합니다.

왜 통제와 규율을 도입하는 것일까?

그런 점에서 통제와 규율을 많이 내재화하고 있는 한국의 조직은 자유의 가치를 인정한다기보다는 관리자 입장에서 그저 “면피용”이라는 생각이 많이 들게 합니다. 점심시간을 12시부터로 정해놓고, 직원들이 사람들이 붐비는 시간을 피하기 위해 11시 30분부터 식사를 하자 회사의 게이트를 12시까지 막아 놓아 11시 30분부터 모두 점심을 먹기 위해 긴 줄을 서야했던 모 회사의 사례가 낯설지 않은 것이 많은 한국의 조직입니다.

사실 이는 사람들이 “왜 점심을 일찍 먹으러 나올까?” 혹은, “일찍 점심을 먹는다면 무엇이 문제일까”라는 2가지의 질문만 제대로 해도 문제의 핵심에 조금 더 접근할 수 있지 않았을까 합니다. 결국 문제는 1) 붐비는 구내식당이었으며, 그로 인해 2) 점심을 일찍 먹은 직원은 휴게시간을 오래가지는 것을 문제로 인식하였기 때문이 아닐까 싶습니다.

아마도 일찍 점심을 먹는 직원의 휴게시간이 길어지고 그에 따른 생산성 (성과) 저하를 우려한 조치가 아니었을까 생각이 듭니다. 그러나 결론적으로는 점심을 먹기 위해 오랜 시간 기다려야 하는 더 큰 비효율을 가져오게 되었지요.

그러나 과연 각자 다른 점심시간을 가지는 것이 생산성 저하를 가져왔을까요? 혹, 생산성 저하를 가져왔다고 하더라도 점심시간을 통제하는 방법으로 이 생산성 저하의 문제를 해결해야만 했을까요?

통제와 규율 안에서는 관리하는 사람도, 관리받는 직원도 편합니다. 관리받는 직원의 경우 누군가 너는 밥먹고 왜 쉬고 있어? 라고 하면 “휴게시간”이라는 이유가 있고, 관리하는 직원의 경우 생산성을 보장하기 위해 최소한의 조치를 취하고 있다고 말할 수 있겠지요. 그러나 과연 정말 생산성 저하를 우려해서 내린 조치였을까요? 관리자 입장에서 생산성이라는 것은 무엇일까요? 누가 더 높은 생산성을 낸다고 평가할 수 있을까요?

 

자유로운 문화의 전제조건: 가치관의 강한 공유

통제와 규율 중심의 사고에서 벗어나, 자유를 통해 개인이 가진 능력을 최대로 이끌어내보려고 하는 시도는 많은 조직에서 있어왔고, 앞으로도 있을 예정입니다. 그러나 생각보다 자유스러운 문화는 개인을 무조건적으로 믿고, 모든 사람이 주인의식을 가지고 ‘알아서 잘 할 것이다’라는 나이브함을 전제로 하진 않는 것 같습니다.

오히려 이는 인간에 대한 다른 가치관, 인간에 대해서 통제와 규율의 대상이 아닌 스스로 판단하고 최고의 결정을 내릴 수 있는 존재라는 것을 전제로 합니다. 결국, 자유라는 것이 문화에 스며들기 위해서는 개인의 판단력과 행동자제력(discipline) 에 대한 강한 신뢰, 그리고 이를 뒷받침할 수 있는 조직내의 채찍과 당근이 있어야 합니다.

모든 사람들이, 적어도 자유로운 문화 아래 있는 모든 조직원들이 소위 말해 ‘무엇이 바람직한지’, ‘우리 조직에서 추구하는 것은 무엇인지’에 대한 강한 공감대와 이해가 공유되어야 한다고 생각합니다. 조직이 어떤 개인이든간에 ‘이 행동은 문제가 되지 않는다, 혹은 바람직하다’는 것에 대해서 비슷한 수준의 판단을 내릴 수 있는 상황이어야 한다고 볼 수 있습니다. 안타깝게도 이는 쉽고도 어려운 일 입니다. 여성의 복장에 대한 기준이 지난 수십년간, 수백년간 얼마나 극적으로 변해왔는지 생각해본다면, 모두가 공유하는 공감대라는 것은 생각보다 절대적인 가치도 아니고 변하지 않는 것도 아닙니다. 심지어 모두에게 똑같은 방식으로 공유되기 어렵습니다.

자유로운 문화의 전제조건: 책임과 성숙을 요구

만약 복장이 자유롭다고 하여 누군가 나체로 출근하거나, 근무시간이 자유롭다고 하여 매일마다 마음 내키는 시간에 출근과 퇴근을 한다면 어떻게 되는 것일까요? 내 자유가 중요한 만큼 타인의 자유도 존중해야 하고, 또한 팀으로써 최고가 되기 위한 협업의 가치도 존중해야 합니다.

만약 사내 카페테리아에서 자유롭게 가져갈 수 있는 다과가 있는데 누군가 그것을 전부 독차지한다면 (예를 들면 사내 다과를 다시 재판매한다던가..) 결국 회사가 내릴 수 있는 결정은 ‘다과를 마음껏 가져갈 수 있는 자유’를 제한하는 것이 될 것임을 예상할 수 있습니다.

결국 조직 구성원들이 공유된 가치관에 기반한 판단을 실제 실행으로 옮길 수 있는 자제력이 뒷받침 되지 않는다면 자유는 끊임없이 위협받을 수 밖에 없습니다. 그렇기에 실제로 좋은 조직은 통제와 규율을 통해 구성원에게 영향을 미치기보다는 자유의 가치를 발휘할 수 있는 사람을 선택하여 받아들이며, 그런 사람들에게 인센티브를 주고, 그렇지 않은 사람들이 자발적으로 나갈 수 있도록 – 혹은 부끄러움을 알 수 있도록 – 하는 ‘양화가 악화를 구축하는’ 문화와 규칙 안에서만 가능합니다.

 

아마도 이제 조직으로서의 모습을 갖춰나가기 시작한 에이비일팔공에게는 처음으로 맞는 도전일 것 입니다. 그 과정에서 다른 좋은 조직들처럼 책임을 지는 자유로운 문화를 정착하기 위해 시간이 걸릴 수도 있습니다. 하지만 무엇보다도 좋은 조직을, 좋은 팀을 만들고자 하는 마음으로 하루하루 고민하고 있는 에이비일팔공을 많이 격려해주시고, 오셔서 함께 이 여정을 만들어가주세요.