Oxymoron

요 며칠 참 맘대로 되는 것이 없다 싶어서 부모님에게 살짝 ‘하루하루 쉬운 것이 하나도 없네요’ 라고 푸념을 했더니 바로 말로 뼈를 때리신다. ‘ ㅎㅎㅎ 쉽지 않은 일을 하면서 쉬운 것을 바람?’

아야야.

Half way to the end of 2018

상반기 결산을 위한 결심 아이템들 정리하다보니 크게 다음 카테고리로 나누었습니다. 그리고 생각나는 것들을 두서없이 정리해보고, 다음 2018년의 남은 6개월은 조금 더 나아지기를 기대해봅니다.

  • 운동
  • 일본어
  • 업무 외 수련
  • 인간관계

잘한 것들

  • 그래도 꾸준히 일본어 학원을 나가서 주말반은 원어민 선생님 반을 들어갈 수 있었음. 그렇기에 주말마다 꾸준하고 바람직한 멘붕을 겪고 있음
  • 상반기 결국 (finally!) 다 읽은 책 목록
  1. The hard thing about hard things
  2. The sales acceleration formula

이 중에서 The hard thing about hard things은 내 lifetime book에 들어가게 되었고, Ben Horowitz의 팬이 되었다. The sales acceleration formula는 scalability에 대해서 많이 생각하게 해 준 고마운 책이 되었다. 2개 모두 book review를 쓰고 아직 publish 못한 것은 함정.

  • 매주 거의 1회 이상은 데이트를 실천하고 있음.

아쉬운 것들

  • 주 중 오전 일본어반은 2회 진급 시험 중 2번째 진급 시험을 미끄러지면서 아직 한국어 선생님반에 머무르고 있음
  • Information 등의 채널 keep updated 안되고 있음. FB에서 동일하게 saved item만 추가되는 중
  • FB 통해서 스터디 한다고 페이지만 만들고 시작 못함
  • 2017-2018년 구매목록에 있는 도서 완독이 너무 느려짐
  • 회고하지 못하고 살았기에 아쉬운 패턴을 6개월 동안 반복하였음

 

아쉽기 때문에 개선할 방안

  • 월별로 우선 순위를 정해서 집중해야하는 순서를 정해보자
  • 운동은 매일 아침에 6시에 일어나면 30분간 가능함.
  • 일본어는 틈새 시간을 활용해 볼 방법을 고민해보자
  • 아침에 출근하면 30분이라도 시간을 내어 세상 돌아가는 이야기를 찾아보자.
  • 시간을 어떻게 쓰고 있는지 살펴봐야 할 것 같음. 매일 매일 회고를 5분이라도 해보자.

힘든 것과 행복하지 않다는 것

두가지는 별개의 감정이다. (일이) 힘들다고 해도 행복한 경우가 있으며 – 사실 지난  3년간은 그런 경우가 참 많았다 – 오히려 일이 힘들지 않아서 행복하지 않은 경우가 매우 많다. 지금의 일은 충분히 내 comfort zone의 바깥에 있으며 충분히 challenging한 시점에 이런 느낌을 가졌기에 예상가능하지 않았던 경우이다.

그런데 왜 행복하지 않은가? 오늘 정말 급작스럽게 다가온 감정에 당혹스럽다.

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요 며칠 내 장점에 집중하려고 하고 – 우선 내 장점이 무엇인지 곰곰히 생각해보았다 – 그 장점을 어떻게 극대화할 수 있을까 고민하는 중인데, 35년이 넘어가는 이 시점에서의 내 장점은 무엇일까 고민한다. 이제 나는 주진형님 글 (링크) 에서처럼 계속 배우고 깨달아가고 그런 시기에 있으며, 정말 일을 제대로 하기 위한 40대를 준비하고 있다. 굳이 단점을 이야기하지 않는 것은, 하나하나 나열하기에 너무 많기도 하고, 단점은 곧 on the flipside, 장점이 되니까.. 최근 여러 사람들과 이야기를 나눠보다 들은 코멘트와 내적으로 공감하는 이야기를 간단히 메모한다

1.다른 사람으로부터 이야기를 편하게, 쉽게 끌어낸다 (사려깊다는 이야기를 듣는다)

만나서 이야기해보다보면 쉽게 상대방들이 마음을 열고 – 실상 나는 그렇게 쉽게 마음을 여는 스타일이 아님에도 불구하고 – 자신들의 이야기를 해줄 때가 있다. 미국에 있을 때도 신기하게도 미국 친구들이 good listener라면서 (내가 딱히 좋은 listener은 아니라는 생각이 든다. 나도 엄청 수다쟁이다.) 개인적인 이야기를 많이 해주는 친구들이 종종 있었다. 그리고 그러면서 조금씩 이야기할 때, thoughtful 하다고 이야기 해줄 때가 있었다. 사실 내가 이야기를 해준 적은 별로 없고, 그 사람들이 자신의 생각을 정리하고 이야기를 할 기회를 주었기 때문이라고 생각한다. 사람은 쉽게 설득되지 않고 – 특히 똑똑한 사람들일 수록 그렇다 – 자신의 이야기의 타래를 풀고 정리하는 것만으로도 설득보다 더 큰 효과를 주는 경우가 많았다.

2. 침착하다 (감정이 안정적이다)

사실 이 이야기는 조금 놀라운 코멘트이다. 실상 나는 감정의 진폭이 큰 사람이다. 그러지 않기에 정말 노력을 많이 해왔고, 지금도 노력하고 있다. Don’t let emotions overtake you. 위에 적어놓은 내 감정도 어느 순간 pop-up 되긴 했지만, 중요한 것은 그 감정이 내 행동을 변화시키거나 내게 즉시 어떤 결정을 하도록 만들지 않게만 하면 된다. 다만 중요한 것은 그러한 감정이 왜 발생했는지 곰곰히 살펴보는 것이 중요하다. 감정을 살펴보다보면 내 무의식 속에 담겨진 판단을 발견할 때도 있고 – 그 판단은 나름 괜찮은 판단인 경우도 많다 – 새로운 내가 모르던 내 자신을 발견하게 되는 계기가 되기도 한다.

3. 적응력이 좋다

매번 새로운 것을 배울 때마다 정말 절벽에서 뛰어내리는 것 같은 느낌이 들 때가 많다. 새로운 것을 배우는 것은 좋지만, 정말 세상 제일가는 똥멍청이가 되는 그 느낌과 막막한 느낌은 끝도 없이 모르게 중력이 저 끝으로 끌어당기고 한없이 낮아지는 느낌이지만, 그걸 극복하고 나면 더없는 만족감이 오고 그 전과는 달라진 내 자신을 상상한다. 사실 fast learner인지는 모르겠지만, 우선 그 환경이 어떤 환경이든 adaptive한 성향이 있는 것은 확인했다.

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장점 말고, 최근 들었던 코멘트들도 메모하기 위해서 적어놓는다. 경우에 따라서는 장점일 수도, 혹은 단점일 수도 있는 코멘트 들도 아래에 정리한다.

1.화법에 비유법이 많다 (풀어서 이야기한다)

사실 이러한 화법이 양날의 검 double edged sword라고 생각하는데, 사안을 잘 모르는 사람에게는 쉽게 이해시킬 수 있는 장점이 있지만 해당 사안을 잘 아는 사람에게는 굉장히 redundant하다고 느껴질 수 있다. 최근 좋은 narrative의 힘에 대해서 다시 생각하는 일이 있었는데 (링크) 굳이 이렇게 written communication 은 아니지만 말에 있어서도 narrative를 갖춰 이야기하는 것이 어느 정도 중요하다. 결국 강한 narrative라는 것은 튼튼한 logic과 audience에 대한 이해가 없고서는 불가능하다. 이 부분은 강점이 될 수도, 또는 단점이 될 수도 있는데 강점이 될 수 있도록 단련하려고 한다.

Not today

매년 4월은 잔인했지만, 올해라고 다를 바는 없었다. 내년에도 잊지 않기 위해서 짧게 메모하자면, 내년 4월에 힘든 시간을 또다시 보내고 있다고 하더라도 조금 더 건강하고 튼튼한 몸이었으면 한다. 지고작 운동 안한 것은 3달 정도인데 몸이 3년 전으로 돌아가다니!

이상하게도 미세먼지가 많은 날 외부활동을 하면 꼭 목과 머리가 아프다. 이 나라에서 계속 살아야 하나 고민하게 되는 날.

Born singer

두렵지 않다면 거짓말이겠지만, 두렵다고 해서 소극적이 되어서는 안된다. 내 두려움의 감정이 설령 실패할까봐, 혹여 원하는결과가 나오지 않을까봐 생기는 것이라면 이런 감정에 나를 휘둘리게 하는 것은 바람직하지 않다. 최선을 다해 온갖 방법을 다해 찾아보고 구해보고, 기도하려 한다. 불안하고 불편한 감정 너머에 있는 절실함을 조금 더 보듬고 가고 싶다.

The rest will take care of itself.

Attribution – View Through vs. Click Through

DSP 에서 광고 성과에 대한 기여를 논의할 때 가장 처음 논의되는 Click Through Attribution과 View-Through Attribution이 어떤 의미를 가지는지 이야기해보려 합니다. 우선, 아래처럼 특정 광고 노출, 혹은 클릭을 통해 이루어진 앱 설치에 대해서 특정 광고 노출, 혹은 클릭은 그 광고 기여 성과를 Attribution 받습니다. (통상적으로 쓰이고 있는 Last attribution으로 생각해보겠습니다.)

그러나, Lookback window 밖에 기록된 광고 노출과 광고 클릭은 설령 발생했다고 하더라도 해당 설치에 대한 기여로 인정받지 못합니다.

따라서, DSP 에게는 적절한 Lookback window를 가진 CT와 VT를 설정하는 것이 필요하며, 지나치게 짧은, 혹은 지나치게 긴 CT와 VT를 설정할 경우 발생하는 문제점에 대해서 알아보도록 하겠습니다.

적절한 CT / VT의 기여기간 (룩백윈도우 Lookback Window) 은 무엇인가?

사실 적절한 룩백 윈도우를 이야기하기 위해 가장 먼저 이야기해야 하는 것이 있습니다. 바로, marketing funnel 입니다. 유저에게 해당 브랜드가 있는 것을 알리는 (Awareness) 부터 실제적인 앱 설치나 구매등의 전환 (Conversion) 까지 유저는 여러 터치 포인트를 지나며 광고를 보거나 클릭합니다.

그런데 이러한 funnel을 어떻게 optimize할 것인가는 또다른 이야기 입니다. 특히, 검색광고(SA)와 디스플레이 광고(DA)의 경우 다른 목적을 가지고 움직이기 때문에, 최근의 전환 성과 위주의 DA 퍼포먼스 평가는 아쉬운 점이 있습니다. 결국 SA와 DA가 광고의 목적과 방법이 다른데, DA를 SA처럼 사용하고 평가한다면 좋은 마케팅 전략은 아닐 것이라 생각됩니다.

예를 들어, 만약 시장에 출시되지 얼마 되지 않은 서비스/제품이어서 awareness 측면에 조금 더 초점을 맞춰야 한다거나, 혹은 출시된지 오래되었다고 하더라도 고객이 해당 서비스/제품을 사기 위해 오랜 기간 상품을 브라우징하는 단계가 필요하다면 단순히 전환만을 중심으로 보는 룩백윈도우를 설정하는 것은 마케팅 전략상 바람직하지 않습니다.

또한, 서비스의 성격상 광고하려는 상품이 해당 상품의 필요보다는 소비자의 욕망에 호소하는 상품이라면 VT에 더 많은 가중치를 줘야한다는 생각이 듭니다. 예를 들어, 향수 광고를 한다고 하면  많이 노출될 수록 해당 상품의 전환에 대한 기여를 더 인정해줘야 하지 않을까 하는 생각이 듭니다.

하지만 무엇보다도 VT를 설정하지 않거나 너무 짧게 룩백윈도우를 설정할 시에 가장 문제가 되는 것은 위의 Marketing funnel에서 볼 수 있는 일부 low hanging fruit 들을 programmatic DSP에서 최적화하는 대상으로 포함시키는 기회를 상실하기 때문입니다. 이는 아래의 3가지 이유로 설명할 수 있습니다.

  • VT 컨버전을 보는 이유는 통상적인 upper 또는 middle funnel 에서의 퍼포먼스를 더 잘 수집하고 반영할 수 있기 때문입니다. CT만을 적용하게 된다면 고객 행동데이터 중 view – click – install에 이르는 과정 중에서 앞단에서의 missing funnel이 발생하게 되며, 전환 직전의 데이터만을 통해 머신을 학습하게 되므로, 궁극적으로 upper funnel 확보를 위한 최적화를 통해 전체 볼륨 증대를 방해하는 요소로 작용합니다. 다시 말해, view > install 전환되는 유저 풀도 저희 upper funnel에 포함시킬 수 있게 됩니다.
  • 적절한 VT 컨버전의 경우 Search lift의 효율 향상을 위해 꼭 필요합니다. VT의 경우, 광고주 쪽에서도 앞단의 view를 통해 얻을 수 있는, 뒷단의 효율을 높일 수 있는 기회를 상실하게 되기도 합니다. VT가 설정되어 VT 설치가 카운트 될 경우, 저희 쪽에서는 머신이, 광고를 ‘보기만 해도’ 들어와서 설치할 수 있는 유저를 학습하여 Search lift 효율 증대를 노릴 수 있습니다.
  • 또한 VT 컨버전은 전체적인 최적화 과정 단축을 위해 꼭 필요한 데이터입니다. CT 이외에 광고를 보고 (view) 인스톨을 일으킨 고객의 행동을 파악하여야 upper funnel의 볼륨 확장을 위한 최적화 과정을 단축시킬 수 있습니다.

 

물론  VT를 길게 설정할 경우, 가장 많이 우려하는 부분은 ‘오가닉 잠식’인 것 같습니다. 오가닉 유저 (organic install)을 어떻게 정의하느냐 달라질 수 있겠지만, ‘광고를 보지 않았어도 들어와서 구매를 할 수 있는, 혹은 설치를 할 수 있는 유저’로 보는 정의하도록 하겠습니다.

VT를 길게 설정하다보면, 이러한 오가닉 유저의 경우 광고를 보지 않았어도 구매할 유저였지만, 해당 광고를 통해 구매한 상황이 됩니다. 그러나, 이렇게 정의를 한다면, 사실상 CT도 자유롭지는 않습니다. 광고를 굳이 보여줬기 때문에, 클릭이 일어나고, 인스톨을 하였고, 구매가 일어났다고 볼 수도 있으니까요.

이는 Click을 오가닉과 큰 연관이 없다고 보는 것은 광고 클릭이라는 행위가 광고에 반응하는 가장 straightforward한 메트릭이라고 생각하기 때문입니다. 하지만 실제로 과연 click이라는 행위가 가장 광고에 반응했다는 메트릭일까요?

단순한 fat finger 문제 (모바일 지면 상에서 의도치 않게 클릭되어 광고로 넘어가는 문제)를 제외하고서도 만약에 ‘가습기’를 사려고 여기 저기 돌아다니면서 가격 비교를 하고 A사이트가 아닌 동일 제품을 B사이트에 샀다면 해당 click을 통해 해당 상품을 산 유저는 해당 광고 때문이 아닌, B사이트의 가격, 쿠폰, 혹은 다른 이유 때문일 가능성이 큽니다. 엄밀하게 해당 제품의 매출은 마케팅의 영역이 아닌 서비스/제품의 본질적인 우위에서 온 것이고, 광고는 많은 클릭을 보냈다고 하더라도 그 기여가 그만큼 크지 않습니다. 다시말해, Click을 꼭 가장 straightforward한 광고 성과의 precursor로 보는 로직도 완전하진 않습니다.

사실 오가닉 잠식의 더 큰 문제 제기는, DA가 아닌 SA에게 지워져야 한다고 생각됩니다. SA는 검색쿼리라는 가장 강력한 intent를 보유한 유저에게 광고를 보여주지만 그것을 누구도 오가닉 잠식이라고 생각하지 않습니다. 다시말해, 가장 많은 오가닉 잠식은 SA에서 일어납니다만, 최근의 광고의 오가닉 잠식 이야기는 DA에만 한정되어 있습니다. 이는 CT를 광고 효과로만 인정하는 최근의 마케터들의 인식과도 일맥상통하며, 결국 SA적인 메트릭을 DA로 옮겨와 광고효과를 측정하려는 시도에 지나지 않는다 생각됩니다.

 

Outro

결국 이 모든 것들은 현재의 last click attribution 때문에 생기는 이슈들입니다. 하지만 last click attribution의 문제는 단기간에 해결되기 어려운 문제입니다. 이러한 상황에서는 광고주는 SA가 DA 를 어떤 식으로든 해당 광고에 정확한 credit 주기 어려움을 느낄 것이고, 그렇기에 더 직관적으로 광고 interaction한 것이라 여겨질 수 있는 click에 더 후한 점수를 줄 수 밖에 없습니다. 하지만, 위에서 fat finger 사례에서 보듯이 60%의 클릭이 실수로 이루어진 것이라면 궁극적으로는 view나 click은 동일선상에서 이해될 수 밖에 없습니다.

오히려 이러한 광고주의 click에 대한 과도한 favor, 혹은 DA 퍼포먼스 메트릭에 대한 bias는, 그게 맞춰서 click에 대한 Fraud (광고사기)가 발전되어 오는 초석이 되고 있습니다. 이러한 Click 중심의 Fraud에 대해서는 다음 포스팅에 설명드리도록 하며, 이번 포스팅을 마치도록 하겠습니다.

1개월간 깨달음 정리 (Note to myself)

Moloco의 한달이 벌써 지나갔습니다. 여러가지 이유로 정말 많은 애정을 쏟았고, 무엇보다도 지난 1년 8개월 모든 시간과 노력을 쏟아부었던 공간을 떠나면서 부족한 부분도 많이 꺠닫고 – 아직 사실 그러한 배움을 제대로 글로써 풀어낼 기회는 없었습니다만 조만간 할 수 있겠죠 – 새로운 성장을 위해 정말 ‘도전’ 버튼을 누르고 Moloco에서, DSP에서 새로운 도전을 하게 되었습니다. 다른 곳도 아닌, Moloco 였던 이유는 여러가지가 있었습니다만, 결국 제일 중요했던 것은

나는 왜 이것을 하는가, 나는 무엇이 되려 하는가.

지난 1개월간의 새로운 생활

새로운 곳에서의 삶이 어떠냐고 물어봐주시는 분들이 많았습니다. 같이 일하는 분들도 좋고, 배움도 많고, 여러가지 다른 그림을 볼 수 있어서 좋고..  등등등.. 이전에 제가 비유를 들었던 것은 2가지입니다.

  • 지구인줄 알았는데 착륙해보니 외계행성이네요. 말부터 다시 배워야할 거 같습니다
  • 넓게 파는 것과 깊게 파는 것을 동시에 해야할 거 같아요.

다시말해, 모바일 광고 시장에 관해 안다고 생각했는데, 정말 ‘빙산의 일각’으로 알고 있었고, 보는 관점 또한 달랐습니다. 기본적인 광고 업계의 용어야 같겠지만, 결국 보는 관점과 목표가 다르기에 다른 관점을 주입하고 파야할 필요가 있었습니다. 또한 이전에는 솔루션의 성격을 지닌 SW를 프로덕트로 가지고 있었다면, 지금은 조금 더 서비스를 판매한다는 생각이 들었습니다. (어떻게 설명해야할지 모르겠지만, 다른 flow와 고객 어프로치를 가지고 있음은 분명했습니다)

일이 힘들고 어려움은  ‘어떻게 극복하느냐’의 문제로 본다면, 스스로 지난 1달간 제 자신에게 다음과 같은 셀프 피드백을 주었습니다. 이것을 2달 뒤, 3달 뒤에도 살펴보면 좋을 거 같다는 생각이 들었습니다. (그러고 보니 좋은 피드백을 주고 받는 방법에 대해서도 어디엔가 정리해놓았는데 ㅠㅠ 찾는다면 공유하겠습니다)

1. 물어보기.

Note to myself: 주저없이 요청하자. 혼자서 하고 사고치는 것보다 매번 단계에서 컨펌을 요청하는 것이 좋다.

사실 제일 어려운 것은 ‘무엇을 물어봐야 할지 모를 때’ 였습니다. 이를테면, 이 글처럼 보고 있어도 – 아무 생각이 안나는 단계’도 있습니다.

무엇을 물어봐야할지, 무엇을 챙겨야 할지 모르는 단계에서 사고를 치면 굉장히 주눅이 들더라고요. 이 일을 해본 사람은 당연히 아는 것을 나는 당연히 모를때, 그리고 ‘모른다는 사실을 모르는데’, 그런 일들이 반복될 때가 참 힘들었습니다. 내가 어떤 지점에서 ‘모른다는 사실 자체를 모르니’ 일하는 과정 자체가 ‘내가 무엇인가 잘못하고 있지나 않을까’ 라는 생각이 계속 들었구요. 하지만, 어차피 이 부분은 시간이 지나면 자연스럽게 해결될 일이니 걱정하지 않기로 마음 먹었습니다.

2.멀티태스킹에 익숙해지기.

Note to myself: 다양한 일을 진행할 때 우선 순위 활용(combined by 일의 중요도 and/or 해결의 난이도)을 잘하자

늘 멀티태스킹은 어려운 것 같습니다. 하나도 익숙해지지 않는데, 다른 하나가 치고들어오면 위에서 이야기한 ‘깊으면서도 또다시 넓게 파야하는’ 부분에 이르게 됩니다. 이 부분도 어쩌면 ‘익숙해져야 할 상황 중의 하나’이고, 사실 새삼스러운 것은 아니니 시간이 지나면 해결 되겠지요.

3.시간을 잘 쪼개서 쓰기. (= switching cost에 익숙해지기)

Note to myself: 쓸데없이 버려지고 있는 시간은 없는가? 일을 더 잘하기 위해 고민하는 시간이 할당되어 있는가?

결국 시간이라는 것은 누구에게나 한정된 자원을 조금 더 잘 쓸 수 있는 방법을 고민해봐야 할 것 같습니다. 사실 조금 더 파보고 싶은 주제들이 많은데, 이렇게 지금 초기의 시간에 흘려보내면 나중에 ‘너무나 당연한 것들’이 되어 간과하고 싶지 않은데 이 부분을 어떻게 태깅할 수 있을지 고민됩니다.

4.멘붕에 익숙해지기.

Note to myself: Don’t let emotions overtake you

좋은 팀원들과 같이 일을 하는 자랑입니다만, 일생을 굉장히 elitist한 그룹 속에서 살았던 경험 아래에서도 이렇게 스마트한 사람들과 같이 일하는 것은 최고의 즐거움이자 최고의 부담감입니다. ‘내가 짐이 되거나 나 때문에 망치면 어쩌지’라는 부담감이 매일 생길 수 밖에 없으니까요.

늦게 퇴근해서 들어오는 딸에게 부모님이 하신 이야기가 마음에 남아서 계속 새겨들었습니다.

  • 오늘이 남은 내 생에서 제일 멍청한 날이다. 이 멍청함을 극복하면 내일의 나는 오늘보다 조금씩이라도 익숙해질 것이다
  • 이것이 전부는 아니다.
  • 나는 미래의 어떤 내가 되기 위해 다가가는 중이다.

결론적으로, 멘붕이라는 것도 하나의 감정이고 굳이 그런 감정에 자신을 내어주지 않기로 했습니다. 그렇게 느낀다고 나아질 것도 없고, 그저 하루하루 하나씩 돌을 쌓는 것처럼 방향성을 가지고 일한다면 언젠가는 되고 싶은 내가 되리라 믿는 수 밖에는 없습니다.

 

5. 루틴을 찾기.

Note to myself: 마음에 드는 루틴을 찾는 실험을 계속하자

결국 오랫동안 장기간의 레이스를 하기 위해서는 루틴이 필요합니다. 어쩌면 삶의 우선 순위를 정하는 것일 수도 있겠네요. FB의 마크주커버그가 회색 티를 고집하는 것에는 개인 브랜딩적인 요소도 있겠습니다만, 그 시작은 분명 ‘아침에 옷 입는 루틴을 만들어 그것에 리소스를 쓰지 않겠다’는 것이 아니었을까 합니다. 그리고 그 ‘마음에 드는 루틴’을 만들고 지속하면, 비슷한 마음과 감정으로 일할 수 있지 않았을까 싶고요.

 

6. 반복되지 않도록 하기.

Note to myself: 가진 문제를 구조적으로 어떻게 풀 수 있을지 고민하기. 적어도 같은 실수를 2번하지는 않기

일은 나를 지나면 어떤 종류의 가치, 그러니까 단순히 나라는 한 사람이 맨파워로 기여한 것 이상의 시스템적 기여가 있기를 바라게 되었습니다. 설령 나는 실수를 하더라도, 누군가 내가 겪은 일을 또다시 겪지 않도록 도와줄 수 있다 생각하면, 위의 멘붕 상태를 극복하는데에도 도움이 되었습니다.

 

How to build and manage teams

며칠 전 친구를 만나 이야기하면서 재미있는 강의를 전달받았습니다. 제목은 “How to build and manage teams”라는 강의 – 선마이크로시스템즈의 창업자 비노드 코슬라(Vinod Khosla), 코슬라벤처스를 창립한 분이 나와서 하는 강의인데, 영어과 강한 악센트를 극복하면 많은 것들을 얻을 수 있다 생각됩니다. 물론 코슬라의 생각에 반대되는 유명한 강연도  여럿 있는 것으로 압니다. 하지만 개인적으로는 정말 인상 깊게 느낀 부분이 몇개 있었고, 제가 느낀 점들은 아래에 정리합니다.

 

1.사람이 기업의 성패를 가른다.

The team you build ends up making all day derivative decisions about where you’re going to end up.

Huge difference between a 0 million dollar company and 0 billion dollar company, and the difference in attitude, ambition, and mostly the kind of team you build, which will reinforce certain directions for you especially who else you end up hiring.

팀은 위대한 기업이 되기 위해서 매우 중요하고, 그렇기 위해 사람은 기업의 성패를 가르는 중요한 요소입니다. 극단적으로, 팀 세팅이 회사 크기를 좌지우지 한다고 단정적으로 이야기하고 있습니다. 회사가 (그저그런) million dollar company가 될 것인지 (어마어마한) billion dollar company가 될 것인지 결정하는 것은 사람이라고 합니다.

your starting plan becomes much less relevant than the people you hired, initially, especially, the first ten people. Those 10 people will then hire next 50, and they will then hire the last 100. You can fire the original team, and it’s gene DNA stays in the company.

그리고 그 중에서도 가장 중요한 것은 회사가 처음 채용하는 10명의 사람이 제일 중요하다고 합니다. 이 처음의 10명의 사람들이 다른 50명을 인터뷰하거나 채용할 것이고, 그 사람들이 결국 100명, 그 이상의 회사를 만들어나갈 것이기 때문에 설령 그들이 회사를 떠나거나 나중에 내보낸다고 해도, 회사에는 유전자와 같이 이 초기의 사람들이 회사의 미래에 계속 영향을 줄 것이라고 합니다. 따라서 구체적인 전략, 제품보다도 회사를 크게 키우기 위해서 훨씬 중요한 것이 바로 초기 채용이라고 합니다.

 

2.좋은 팀을 꾸리기 위해서는 팀을 잘 매니지하기보다는 좋은 사람을 채용하면 된다.

강연의 제목은 “How to build and manage teams”이지만, management에 관한 이야기는 거의 나오지 않습니다. 오히려, 사람의 중요성, 어떤 사람이 좋은 사람인지, 그런 사람을 어떻게 채용할 수 있을지에 대한 내용이 거의 대부분을 차지하고 있습니다. 결국, 좋은 사람을 채용하면 management 이슈는 거의 없거나, 상대적으로 덜하기 때문에 좋은 팀에서 좋은 사람을 채용하는 것이 제일 중요하고 대부분의 일을 차지한다고 생각하는 것 같습니다.

그렇기 때문에 이런 좋은 사람에 대한 기준은 절대 낮추면 안된다고 합니다. ok people, good people, awesome people이 있다면 당연히 exceptional한 사람을 찾아내고 채용하기 위해 노력을 아끼지 말아야 한다고 합니다. 실제로 Vinod Khosla는 지금도 직접 주말에 레주메를 직접 스크리닝 하고, 수백명의 지원자를 직접 인터뷰하며 시간의 대부분을 채용과 관련된 일에 쏟는다고 합니다. 자신의 지난 성공을 한단마디로 한다면 어마어마하게 좋은 사람들을 채용할 수 있었던 것 – 초기멤버 15명 중의 10명이 결국 창업했으며 그 사람들이 나가서 창업한 회사의 가치 가체는 수조원이 넘을 것이라고 합니다.

 

3.어떤 사람이 좋은 사람이냐?

안타깝게도 Vinod Khosla의 수많은 경험에도 불구하고 65% 정도만이 성공한 채용이라고 합니다. 네, 그만큼 어려운 일이라고 하네요. (또르르..) 그렇다면 어떤 사람이 좋은 사람인지, 그리고 그런 사람을 어떻게 알아보는지에 대한 코슬라만의 방법론을 강연 중에 공유하였습니다.

1)다양성: dimension of diversity

결국 창업자의 아이디어가 evolve할 수 있도록 도와주는 사람이 중요하다고 합니다. 여기서 다양성이라는 것은 단순히 인종만을 이야기하는 것이 아니라, 각 개인의 백그라운드, 어디서 일했는가, 나이, 경력 등등 다양하게 – 박사라면 다양한 영역, 다양한 경력 등등 – 다양한 point of view가 팀이 발전적인 방향으로 성장할 수 있도록, 도와줄 것이라고 합니다. 개인적인 경험으로 이러한 다양성에 대한 강조는 회사가 stay innovative하기 위해 중요한 포인트라고 생각이 됩니다. 다양한 시각에서 보는 관점들이 think out of the box의 제일 쉬운 촉매제라고 생각이 되고요.

2)Risk management – gene pool engineering

스타트업에서 모든 것은 리스크 매니지먼트라고 생각한다고 합니다. 쏘아올릴 우주공간을 정했다면 나머지는 리스크 관리입니다. 예를 들어, 투자를 받는다면, 재무적 리스크는 줄어들겠지만, 다른 리스크는 증가하며 창업자의 모든 결정과 행동은 다양한 종류의 리스크의 트레이드 오프라고 생각한다고 합니다. 그렇기 때문에 채용은 이러한 리스크를 줄여주는 방향으로 이루어져야 하며, 이를 위해 단계적으로 차근차근 접근하는 gene pool engineering 를 소개합니다.

이를테면, 회사를 설립하는 것을 에베레스트 등반을 하는 것에 비유하며, 큰 산을 등반하기 위해서는 베이스캠프가 필요함을 강조합니다 – 단, 베이스캠프는 한번에 등반할 수 없는 리스크를 줄여주는 것이고, 매번 그러한 리스크를 평가할 때마다 – 베이스캠프를 차릴 때마다 – 과연 베이스캠프가 정상에 등반하는 리스크를 줄여주고 있는 것인지 판단해야 한다고 합니다.

gene pool engineering 방법론으로써는 1)실패할 수 있는 모든 리스크를 리스트업하고,  2)그러한 리스크를 줄이기 위한 채용을 진행하며, .3)어떤 회사들이 과연 이전에 이러한 리스크를 다뤄보았는가 고민하며 4)각각의 회사에서 3개의 이름을 리스트업합니다 – 하지만 큰 회사에서 10-15년 이상 일한 사람은 스타트업에 적응하기 어렵다고 생각한다고 합니다 – 따라서 경우에 따라 빅네임에 속지 않도록 해야한다 합니다.

다만, 채용에 관한 일반론 중에서 도메인에 따라서 달라지는 부분이 있다고 합니다. 항상 빅네임이 필요한 것은 아니지만, healthcare나 AI와 같은 분야라면 당연히 높은 수준의 전문성을 필요로 하기 때문에 Ph.D들이 필요하다 생각합니다. 재미있는 것은, 해당 분야의 전문성 요구 정도 이외에도 해당 도메인이 얼마나 빠르게 발전하는 분야이냐 아니냐 하는 것도 중요한 기준 중의 하나입니다. 예를 들어 오랫동안 정체되어 발전되지 않았던 분야의 경우 오히려 해당 domain knowledge가 없었던 사람을 선호한다고 합니다. 새로운 방법을 시도하고 혁신을 하기에 너무 깊은 해당 분야 경력은 그 사람이 이전에 해왔던 경험대로 해 올 가능성이 높기 때문에 저어하는 것 같습니다.

*Functional hiring

사실 이런 일반적인 좋은 사람에 대한 고민은 사실 회사가 functional hiring을 시작할 때 더 가중되기 마련입니다. functional hiring에 관해서 사실 어려운 것은, 과연 어떤 사람이 진짜 필요한 사람인지 판단내리기 어렵다는 – 정말 이 사람이 그러한 스킬셋을 보유하고 있는지, 원석인지 판단하기 어렵다는데 있습니다. 그래서 다음과 같이 말하고 있습니다.

functional hiring – you’re not qualified to judge, knowing what you don’t know is critical and the one the most important founders does is to decide whose judgement to trust on, what topic. And not just ask their friends, because they might not be qualified

결국 창업자가 직접 좋은 사람인지 아닌지 판단하기는 어렵고, 이런 사람을 판단해줄 사람을 찾아서 그러한 사람을 믿어야 한다고 합니다. 당연히 초기 창업자가 모든 분야에서 제일 잘할 수는 없기에 믿을만한 좋은 사람을 찾아서 두는 것이 제일 중요한 일인 것 같습니다.

so i always say, you need functions, but way more important, while hiring those functional people, you’re getting something else, whether you’re recognizing it or not

조금 특이한 것은,  functional hiring을 하면서도 그러한 채용에서 단순히 그 사람이 보유한 스킬 이상의 것을 얻기를 기대한다는 것입니다. 예를 들면, 어떤 VP of engineering을 채용하면 과연 marketing이 얼마나 좋아질 것인가 고민해본다고 합니다.

so when you’re hiring, more than anything you’re hiring a brain trust.

결론적으로, 채용이라는 것은 믿을만한 두뇌를 채용하는 것, 그 이상 그 이하도 아니라고 합니다.

마지막으로, 이러한 여러 고민들에도 불구하고 초기 채용에 있어서 코슬라가 스스로에게 꼭 물어보는 질문이 있다고 합니다. 저는 이 부분이 참 인상적이었습니다. 만약 팀 멤버 중에서 창업을 한다면 내가 과연 그 회사에 투자하겠는가? 코슬라는 만약 팀에 2명 정도가 그렇다면 그 팀에는 절대 투자하겠다고 단호하게 이야기합니다, 그 팀의 계획 플랜과는 상관없이 말입니다.

but the single most important question I ask, on this team, if some of these people left and started a company, would I want to invest in that company? If somebody has two people like that on their team, zero chance I won’t want to invest

 

4.좋은 사람을 어떻게 채용할 것인가?

네, 이제 좋은 사람을 발견했습니다. 그렇다면, 좋은 사람을 어떻게 팀으로 조인시킬 수 있을 것이냐의 문제가 남습니다. 사실 이 문제는 생각보다 쉽지 않습니다. 코슬라도 단도직입적으로, 만약에 그 사람이 그렇게 exceptional하게 뛰어난 사람이라면 그 스스로도 회사를 차리고 싶어하지 않겠냐고 합니다. 그렇기에 뛰어난 사람이라면, 그 사람이 혹할만한 제안을 해야한다고 하고요. 혹할만한 제안이라는 것은 이 거대한 아이디어에 중요한 한 부분을 차지할 수 있음을 보여주는 것입니다.

let me sell him big idea, why he should be part of forming it

결국 뛰어난 사람이라고 하더라도, 나가서 홀로 창업할 때의 위험을 고려한다면, 홀로 창업하는 것보다 이 길이 훨씬 나은 길임을 보여주는 것입니다. 또한 훌륭한 비전으로써 이 창업의 여정에 한 부분을 차지할 수 있게함을 알게한다면 힘든 시기에도 사람들은 남을 수 있을 것입니다.

다만, 비전이라는 것은 생각보다 중요한 문제이고, 어려운 문제입니다. 만약 ‘돈을 버는 것’이 비전이 되어 버리면, 회사라 그 비전을 달성하지 못할 때 사람들은 떠날 것이고, ‘성장’이라는 비전을 제시하면 회사가 성장하지 못할 때 사람들은 떠날 수 있다고 합니다. 그렇기에 코슬라는 여기서 좀 더 대담한 제안을 합니다 – Sam Altman과는 다른 – ‘성장’이라는 것은 확실하게 사람들을 떠나지 않게 해주지만, 어려운 시기는 항상 올 수 있는 것이기에 성장보다는 지분 분배를 통해 사람들을 락인하는 방법을 주장하고 있습니다. 아마도 그렇기에 강연의 마지막에 창업이라는 것은 dilution이 아닌, 훌륭한 사람을 채용해서 성공의 확률(probability)를 높여가는 것이라고 마무리하고 있습니다. (dilution에 대한 이야기는 지분희석이라는 의미와 동시에 창업의 스케일업은 제로섬이 아닌 같이 확률을 높여간다는 의미 같습니다) 아마도 이 강연 자체가 스탠포드 학생들을 대상으로 하기에, 대놓고 ‘누가 너와 같은 애들이랑 같이 창업하고 싶어하겠느냐. 그렇기에 좋은 사람들을 채용할 수 있는 magnet을 채용하고, 그러한 사람에게 떠날 수 없는 유인을 제공해라’라고 이야기하고 있습니다. 실제로 자기 아들이 창업한 회사에 Quora의 VP of engineering을 채용할 때 사례를 들려주고 있기도 하고요.

그리고 무엇보다도 이런 뛰어난 사람들을 채용하기 위해서 창업자가 대단히 공격적으로 움직일 것을 주문하고 있습니다.

the best people can’t be interviewed. They can be sold and evaluated.

evaluation and interview이 어떻게 다른지는 구체적으로 강연에서 이야기하고 있진 않습니다만 – 좋은 사람들은 다만 발견되고 (좋은 사람이 발견되어 evaluate되어야겠지요) 설득될 뿐이라는 이야기 인 것 같습니다.

I hound people.

그렇기에 코슬라 자신은 훌륭한 사람들을 발견하면 끈질기게 설득하고 괴롭힌다고 합니다. 예를 들어, 박사과정을 6개월 남기고 있었던 Bill Joy을 설득하여 합류하게 한 예시를 듭니다. (대단한 사람입니다.. ) 사실 누군가에게 이렇게까지 하는 것은 쉽지 않은 일입니다만 정말 인상적이었습니다. (하지만 그 어려운 것을 코슬라는 해냈습니다..)

그러나 코슬라도 좋은 사람들은 많지 않다는 것을 알고 있습니다. 그렇기에 항상 overhire하라고 합니다. 왜냐하면, 스타트업에서는 스피드가 생명인데, 채용에 실패해서 혹은 늦는다면 그 시간을 까먹기 때문이라고 합니다. 타이틀이 필요하면 만들어서 주고, 필요한 게 있다면 주라고 합니다.

no great talent is worth getting away because you don’t have a slot. Make up a slot. They will pay for themselves. A great talent is never too expensive to hire.

시간은 항상 사람의 편이 아닌 것을 알기에, 성장이 모든 것임을 알기에 overhire을 강조한 것 같습니다만, overhire의 사례로 망한 스타트업들도 있기에 무엇이 꼭 정답이라고는 할 수 없지만, 적어도 크게 성공하기 위해 성장의 모멘텀을 놓치지 말아야 한다는 것은 공감되는 부분이었습니다.

 

Outro

일은 사람이 하는 것이고, 이런 사람에 대한 중요성이 스타트업에서는 더 강조될 수 밖에 없는 것 같습니다. 대표의 역할이란, 좋은 사람을 발견하고 설득하고 함께하는 것, 결국 brain trust를 할 수 있는 사람을 분별하고 떠나지 않게 하는 것이 아마도 가장 중요한 것이라는 생각이 듭니다.

Things I don’t know that I don’t know – 해외 비지니스에 대한 생각들

4개로 사물을 분류하여 생각하는 방법론을 상당히 자주 사용하는 편입니다. 그런데, 결국 이 4가지의 사고체계를 활용하여 일종의 risk management를 하게 될 때 중요한 것은 다음의 2가지가 얼마나 잘 활용될 수 있는 것이냐에 달려있다는 생각이 듭니다. 1) 내가 무엇을 모르는지 몰랐던 것을 내가 무엇을 모르는지 ‘알아내는’ 것 (Things I don’t know that I don’t know -> Things I know that I don’t know)과 2) 1)을 통해서 알아낸 내가 모르는 부분을 ‘아는’ 것로 만들 때 (Things I know that I don’t know -> Things I know that I know) 입니다

그 다음, 위의 방법으로 문제인식을 한 후, 행동에 옮기기 전에 하나 생각하는 단계가 있는데.. 내가 ‘노력해서 될 수 있는 일’과 ‘노력해서 될 수 없는 일’을 분류하는 것입니다.  먼저, 명백하게 노력해서 될 수 없는 일을 발라내는 것이 중요합니다. 다행히도, 이 부분은 상당부분 명확합니다. 예를 들면 저는 아무리 노력해도 키가 170이 될 수는 없고 (.. ㅠㅠ 다시 태어나면야..), 농구선수는 될 수 없습니다. 그러기에 사실상 tricky한 부분은 이 다음 부분입니다. 노력해서 이룰 수 있다고 생각하는데, 사실은 노력해서 될 수 없는 일이거나 (너무 확률이 낮거나), 너무 많이 노력해야해서 (너무 노력에 들어가는 비용이 크다) 노력대비 ROI가 안 나오는 일인지 파악하는 것입니다. (물론 노력해서 이루고자하는 일이 굉장한 의미나 보상이 있다면야.. 다르겠지요.)

해외 비지니스의 경우 바로 어려운 점이 위의 1) 내가 무엇을 모르는지 몰랐던 상태에서, 내가 무엇을 모르는지 ‘알아내는’ 것  2) 내가 모르고 있었다 인지했던 것을 ‘아는’ 것로 만드는 것의 과정에서 비용이 상당히 많이 들기 때문이 아닌가 싶습니다. 구체적으로는 1) 번의 경우 measure하기도 어렵고 – 무엇을 모르는지 모르기 때문에 시작부터 예측하기 어렵고, 1)의 문제를 넘어 2) 번의 경우에 도달하면, 이 부분을 해결하는데 시간과 비용이 많이 드는 문제가 발생하기 때문입니다. 대부분의 경우, 해외 비지니스를 할 경우 2)의 경우만 고려하지, 1)의 경우는 계산에 들어있지 않은 경우가 많습니다. (네, 당연히 measure 할 수 없기 때문에 .. 고려할 수도 없죠..ㅠㅠ)

그럼에도 불구하고 해외 비지니스의 경우 분명 성공하면 Return은 크기 때문에 많은 사람들이 도전합니다. 저희 ab180도 마찬가지이고요. 하지만, 더 어려운 문제는 그 다음입니다. 문제의 많은 부분이 스스로 해결이 불가능하거나, 정말정말 많은 노력을 기울여야 하는데 그 부분을 자각하기 어려운 경우가 많다 느껴집니다. 아니, 해외 비지니스를 굉장히 쉽게 보는 경우를 많이 목격합니다. (네 아마 저희도 그런 케이스일지도 모릅니다.. ㅠㅠ)

이는, 해외 진출의 많은 부분들이 (특히나 성공을 좌지우지하는 것들이) 눈에 띄지 않는 소프트스킬(Soft Skills)과 연결되어 있기 때문이 아닐까 생각됩니다. 코딩/개발과 같은 하드스킬(Hard Skills)의 경우 얼마나 못하고 잘하는지가 measurable하도록 드러납니다. 하지만 커뮤니케이션이라던가 협상 능력 등등의 소프트스킬은 평가가 힘들기 때문에 평가절하되는 경우가 많은 것 같습니다. 예를 들어, 코딩은 6개월 안에 배우거나 마스터할 수 없다 생각하면서 협상 스킬이나 커뮤니케이션 스킬은 단기간에 마스터할 수 있다고 생각하는 경우가 많습니다. (물론, 하드스킬도 속성으로 마스터할 수 있다고 믿는 경우도 많은 거 같습니다. 몇개월짜리 정부지원 data science 코스 듣고 data scientist 지원하는 분들도 많으니까요..)

따라서.. 안습인 케이스가 많습니다. 심한 경우는 은근한 무시를 당하거나 거절을 당해도 거절인지 모르며, 혹은 가능성 없는 일에도 많은 기대를 걸고, 미묘한 뉘앙스를 파악하는 것까지 기대하지 않아도.. 화자의 의도를 왜곡하게 되는 경우까지 있습니다. (ㅜㅜ) 게다가 해외비지니스의 경우, 많은 경우 순진한 한국 사람들의 입장에서는 저렇게까지 cunning하게 비지니스를 하느냐고 물어볼 수도 있을만큼 교묘하고 strategic합니다. (영미권에 계약서와 법률시장이 활발한 이유를 나는 이런 이유 때문이라고 봅니다..) 그리고 그 뉘앙스를 파악하지 못하는데에는 언어와 문화에 대한 무지, 특히나 문화에 대한 무지가 크게 작용한다고 생각됩니다 (제발 good job을 잘했다는 칭찬으로 생각하지 말았으면 합니다.. ㅠㅠ ) 잘 모르는 유학생 시절에 여러 시행착오를 거쳤는데, 경험상 제일 중요하고 확실한 지표는 ‘행동’이었습니다. 먼저 연락이 오느냐, 연락이 와서 어떤 행동을 하느냐, 그 다음 팔로업 액션은 무엇이냐.. 그게 중요하지, 만나서 어떤 수사를 쓰는지는 귀에 담아둘 필요 없습니다.

물론 제품이 압도적으로 뛰어나고, 딜이고 협상이고 뭐고 상관없을 정도면 상관없습니다. 1) 우리가 시장을 교육하지 않아도 되고 2) 그래서 경쟁사가 있지만 경쟁사에 비해서 뛰어난 제품을 보유하고 있지만 3) 우리 제품이 너무 뛰어나서 설득 따위는 상관없다면 .. 별 문제 없겠지만, 갓 MVP를 벗어난 제품은, 특히나 서비스 쪽은 어렵습니다. 이게 하드웨어처럼 굉장히 standardized되어 있는 상품이 아니라면 더 어렵게 느껴집니다.

그럼에도 불구하고, 해외 시장은 정말 탐나는 곳입니다. 우리나라 시장만으로도 작은 시장이 아닐 수도 있지만 – 우리같은 B2B Saas 업체에게는 그렇게 큰 시장은 아닌 것 같습니다 – 적어도 스타트업 하는 입장에서는 한번 젊은 날의 호기로 도전해보고 싶은 (네, 그렇게 젊지는 않습니다만..ㅠㅠ) 생각이 드는 것이 사실입니다.

지난 4달간의 반성 (Sit back and enjoy the ride)

2017년을 시작하면서 결심했던 것 중의 하나는, 일주일의 하루의 반나절은 자신을 돌아보는 시간을 꼭 가지겠다는 다짐이었습니다. 이 결심은, 일을 정말 잘하기 위해서는 ‘일에 집중하는 시간’이외에도, 일을 하는 방법에 대해서 생각하는 시간을 꼭 따로 가져야 한다는 생각이 들었기 때문이었습니다.

특히, 지난 몇개월간, 투자 유치 라는 과정을 통해서 회사도 저도 부족한 점을 깨닫는 과정이었습니다. 투자사에서 받은 질문은 ‘우리의 가치를 몰라줘서’ 라고 하기에는 더없이 중요한 피드백들이었고, 훌륭한 대표님과 팀원들이 없었다면 그 과정을 이겨낼 수 있었을지 잘 모르겠습니다. 결국, 투자를 받으면서 돌아봐야 할 것은 나의 부족함 이었으니까요.

1.커뮤니케이션

정말 상대적으로 좋은 투자자와 팀을 만나 수월하게 진행되었다 생각하지만, 투자유치의 과정은 정말 몸과 마음이 너덜너덜해지는 과정의 연속이었습니다. 우선, 2가지의 일을 동시에 수행하는 것이 상당한 정신적 에너지를 소모할 뿐 아니라 체력적으로도 고갈되는 느낌이었습니다. 사실 더 힘든 것은 필수적으로 이 과정 자체가 ‘까임(rebuttal)’을 전제하는 과정이라는 것이었습니다. 예전에 대학원 시절에 ‘아, 대학원생들이 왜 우울증 환자가 많은지 알 것 같다’는 시절이 생각날만큼..- 논문을 쓰는 과정은 논문 안의 수많은 논리적 연결고리 안에서 허술한 부분에 대해서 ‘지적질’을 들음으로써 더 단단해지기 마련이니까요. 더 어려운 것은, 이번의 그 ‘까임’들은 정답이 있는 것들이 아니라 A에게서는 XYZ라는 이야기를 들었다면, 똑같은 내용을 가지고서도 B에게서는 QWE라는 이야기를 듣기도 했던 것입니다. 그 상태에 이르면, ‘그래서 뭐 어쩌라고’ 라는 생각도 들기도 하고요.

그렇기에 정신적으로 지친 상태에서 충분한 커뮤니케이션은 부족해지고 이기적으로 진행될 수 밖에 없었습니다 – 이기적인 커뮤니케이션이란, 내 입장에서 생각하는 커뮤니케이션이라고 생각합니다.(네, 반성합니다..ㅠㅠ)

결국 말을 한다는 것은 ‘내가 맞았지?’를 주장하고 증명하기 위함이 아니라, 듣는 사람이 내 말로 인해 1) 어떤 감정을 느끼게 되거나,  2) 내 생각에 동의해주기를 바라거나, 3) 내 생각대로 행동해주기를 바랄 때 하는 것임을 깨닫게 되었습니다. 그렇기에, 내 생각의 배설에 가까운 것은 커뮤니케이션이 아니며, 이야기를 듣는 사람이 받아들이기 위해서는 결국 듣는 사람의의 감정과 상태도 고려가 되어야 훌륭한 커뮤니케이션을 할 수 있겠다는, 어쩌면 당연하면서도 기초적인 것을 깨닫게 되었습니다. (아, 진짜 말해놓고도 너무 부끄럽습니다. ㅠㅠ 이런 초등학교때 배우는 것을..)

어떻게든 진심은 전해진다는 나이브한 마음이 아직도 있지만, 이 과정을 통해서 다음과 같이 일기장에 적었던 적도 있었습니다.

“문득 드는 생각은, 좋은 리더라는 것은 가장 논리적인 사람이 아닐수도 있고 – 심지어 가장 똑똑한 사람이 아닐 수도 있다 – 일은 인간이 하는 것이기 때문에 인간에 대한 깊은 이해를 가지고, 인간을 설득할 수 있는 사람이 리더의 자격을 가진다.”

2. 마음가짐

1)신중함과 여유의 가치

조급해하지 말고, 많이 듣고 많이 생각해야 했습니다. 마음이 조급해지면, 적게 듣고 적게 생각하고, 성급하게 판단해버렸습니다. 그러나, 회고해보면 생각보다 시급을 다투는 일은 별로 많지 않으며, 심지어 되돌릴 수 있는 일도 있었습니다. 많은 문제는 빠르게 결정을 내리지 않았기 때문이 아니라, 신중하게 생각하고 판단해야 할 문제를 가볍게 다루고 판단했기 때문이었습니다.

그리고 그러한 조급한 마음은 두려움에서 나왔습니다. 네, 사실 많이 두려웠습니다. 아마 두려운 것은 저 혼자만의 일은 아니었을겁니다. 그렇기에 요새 가장 재미있게 읽었던, “The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers”에서도 다음과 같이 써놓은 구절이 있더라고요.

When my partners and I meet with entrepreneurs, the two key characteristics that we look for are brilliance and courage. In my experience as CEO, I found that the most important decisions tested my courage far more than my intelligence.

심지어 저는 무엇이 그렇게 두려웠는지 어느 날 일기에 이렇게 써 놓기도 했었습니다.

“두려움이란 무엇일까? 두려움이란 무엇인가를 잃을 수 있다는 것에서 나온다. 곧, 어떤 것을 Risk Taking하는 과정이고, 그러한 위험을 감수하면서 분명 얻고자 하는 무엇인가 새로운 것이 있기 때문이다. 결국, 두려움이라는 감정에서 중요한 것은 ‘내가 무엇을 위해서 (my stake) 이것을 하는가’, ‘내가 이것을 이루기 위해 걸고 있는 리스크는 무엇이며, 그 위험은 얼마나 되는가’라는 점이다.”

다행히도, 결국은 이러한 두려움에 직접 대면하면서, 저는 제 자신을 한단계 알아가는 과정을 겪을 수 있었습니다. 내가 어떤 삶을 원하는지, 어떤 사람이 되고 싶은지, 어떤 사람으로 다른 사람들에게 기억되기를 원하는지, 내가 속한 곳이 사람들에게 어떤 가치를 주기를 원하는지..이런 것들을 하나하나 다시 정리하고 생각하다보면 많은 질문에 대한 해답이 되었습니다.

2) Prioritization – put first things first

이렇게 정신에너지를 쏟다보니 하나 깨달은 것은, 중요한 결정과 중요한 이야기는 정신과 몸이 맑을 때 해야한다는 것이었습니다. 문제는, 저의 생각의 속도는, 때로 회사가 필요한 생각의 속도보다 느리기도 했습니다. 그리고 타이밍은 가끔 어떤 일의 전부이기도 한데, 그런 경우 끝나고 회고해보면 그만큼 아쉽고 또 아쉬운 일이 없었습니다. 만약 내가 조금 더 일찍 신경썼더라면, 조금 더 일찍 결정 했더라면..

이는 다른 말로, 항상 체력과 정신이 고갈되는 스타트업에 있으면서 결국 중요한 것은 일에 대해 얼마나 잘 우선순위를 두고, Jeff Bezos의 Type 1, Type 2 의사결정처럼, 덜 중요한 일을 얼마나 잘 발라내고, 그러한 결정에 시간을 적게 써서 정말 중요한 Type 1의 결정에 더 많은 시간을 쏟고 집중하느냐 하는 것이라는 생각이 들었습니다.

그리고 그러한 우선 순위에서는 “The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers”의 구절에 절대적으로 공감하게 되었습니다.

Take care of the people, the product, and the profit, in that order.

 

Outro

사람이 바뀌려면, 시간을 달리 쓰거나, 공간이 바뀌거나, 새로운 사람을 만나야 한다고 하는데 – 그만큼 사람이 바뀌기 어렵다는 이야기겠지요. 저도 늘 차와 사람은 고쳐쓰는 거 아니라는.. 농담을 자주합니다만 – 이러한 과정을 겪으면서 다시한번 자신을 되돌아보고 부족한 점들을 더 처절하게 (..) 깨닫고 나니, 더 나은 사람이 되어야겠다는 욕심이 생겼습니다. 네, 더 나은 사람이 되고싶다는 다짐이 저를 스타트업에 오게 했고, 계속 여기에 머물게 하는 이유인 것 같습니다.