글쓴이: songji13

좋은 주니어란

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어쩌다보니 서울대/연대 부동산 학회 가서 발표하고, 좋은 주니어를 설득해보겠다고 뒤풀이까지 가서 요즘 세대들의(?) 이런 저런 이야기를 듣다보니 어쩌면 주제넘게 꼰대짓을 하고 온 것 같아서 마음이 편치 않았지만, 이것도 경험이라고 정리 차원에서 기록해본다.

  • (IT 회사에 관심이 있는데)대기업 A와 대기업 B사이에서 고민 중이에요
  • (전공이 건축 쪽이기에)시공사에서 인턴을 했는데, 해보니 너무 답답해서 유학을 가고 싶어졌어요
  • 왜 대기업보다 스타트업이 나은 옵션이 될 수 있을까요
  • 창업도 고민하고 있는데, 어디서부터 어떻게 해야할지 모르겠어요. 아이템은 어떻게 잡으셨나요
  • 왜 창업을 하셨나요?
  • 좋은 주니어란 어떤 자질을 갖고 있고, 어떤 사람인가요? 어떤 사람을 뽑으시나요?
  • 여성으로 커리어를 이어가기 어렵지 않은가요

아마 갓 졸업할 때 쯤의 나에게 이런 이야기 했었다고 하더라도 내 자신도 전혀 무슨 소리인지 몰랐겠지만, 그래도 누군가는 내가 했던 실수를 그대로 하지 않기를 바라며.. (물론 우리회사의 밸류나 BM에 대해서 물어보는 즐거운 질문도 있었지만..)

(IT 회사에 관심이 있는데) 대기업 A와 대기업 B사이에서 고민 중이에요

이 질문을 받고 사실 좀 충격적 이었다. IT분야에서 A회사와 B회사는 매우 안정적인 대기업이지만, 소위 말하는 ‘네카라쿠배당토’도 아니고, 안정성을 빼고 커리어 발전 측면에서는 정말 적은 옵션을 제공하는 회사들인데 커리어초반에 그런 고민을 한다는 것이 충격적이었다. 물론 대기업을 가는 분명한 이점 – 적어도 어느 정도의 ‘허들’을 넘고 ‘기초적인’ 트레이닝을 거쳤을 것으로 예상되는 인재 – 도 설명하긴 했지만, 아무리 봐도 내 입장에서는 ‘네카라쿠배당토’보다 그 대기업이 우선순위에 놓여지는 것은 이해하기 너무 어려웠다.

물론 내가 졸업할 때, 대기업에 가는 것이 ‘유학’이나, ‘고시를 포함한 금융권 공기업’에 비해 별로라고 그걸 마치 서열매기듯이 따지는 사람들도 있었고, 나는 내 스타일 따라 막 선택(?) 했었는데 – 다 가는 증권사, 은행을 안가고.. – 만약 다시금 선택을 돌릴 수만 있다면, 당시 설립한 지 몇 년 안되는 네이버에 들어갔을 것 같다. 물론, 내가 들어간 첫 회사에서 겪었던 많은 일들이 ‘나의 성향’과 ‘관심사’를 확실하게 해줬지만.. 다시금 그 시절로 돌아간다면, 뭣도 모르는 그런 선택에 2.5년을 허비했다는 것은 다시 생각해봐도 너무 아쉬운 것 같다.

왜 대기업보다 스타트업이 나은 옵션이 될 수 있을까요

어쩌면 이에 대한 답을 하기 위해 이 글을 정리하게 된 것 같은데, 물론 대기업보다 스타트업이 나은 옵션에는 몇 가지 제한조건이 붙는다. 적어도 내가 성장할 시간만큼 회사가 버텨줘야 하고, 버티는만큼 나에게 좋은 롤모델이 될 사수가 존재해야 하며, 성장하는만큼 나에게 많은 권한과 책임을 위임해줄 여유가 회사에 있어야 한다. (그리고 이를 만족하는 회사가 많지 않다는 것도 알고 있다)

하지만 저 조건을 만족하는 좋은 조건의 스타트업에서의 1년은 대기업의 2-3년에 맞먹는 일들이 일어난다. 대기업에서 하나의 서비스를 제대로 하려면 수많은 결제라인(?)과 소명/설득작업을 거쳐야 하며 실제로 실행 후 배운 것들을 온전히 내 것으로 가져오기 위해서 버텨야 하는 긴 사이클과, 더 최악의 경우는 기껏하던 일들도 사업 자체의 문제보다는 조직전체의 문제 – 조직개편 등 – 으로 인해 접힐 수도 있는 반면, lean한 테스트를 강조하는 스타트업의 경우 이 전체 싸이클의 주기가 매우 짧고, 임팩트 위주의 결정을 내리며, 작은 성공부터 큰 성공까지 드라이브할 수 있는 많은 기회가 주어진다. 다시말해 스타트업의 1년은 대기업의 1년과 다르다. 이 햇수가 누적되면 2-3년 차 이후부터는 많은 차이를 만들어내는 토양이 된다고 (개인적으로) 믿는다.

물론 스타트업은 빠른 시간 내에 무엇인가를 이뤄내야 하기에 업무강도도 높고, 치열하게 하더라도 맨땅에서 하는만큼 실패할 확률도 높다. 그렇지만 1년에 52주, 총 40시간*52주 = 2,080시간, 1개의 프로젝트를 서포트하고 실제 출시하지도 못하고 보내는 시간과, 4개의 프로젝트를 진행하고 직접 담당하는 경험의 깊이와 폭은 전혀 같을 수 없을 것이다.

(나머지 질문에 대한 개인적인 생각 정리는 차차 시간 나는대로 정리해보려 합니다.)

Random thoughts

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추석 같은 연휴가 감사한 것은, 하루하루에 치이다보니 순간순간 필요하다고 생각하는데, 계속 놓치고 있는 것들을 다시금 되돌아 볼 수 있게 해준다.

  • 인스파이어드 / 프로덕트 오너 다시 읽기 – 새로이 읽다보면 놓치는 것들이 보인다. 아래에 조금 더 정리해 보았다. 아마도 나중에 읽게 되면, 그 때는 제품팀에 대해서 좀 더 집중해서 보게되겠지.

인스파이어드

어떤 경우에도 제품 개발의 가장 중요한 점의 하나는 "우리가 모르는 것을 알아간다"는 것이다. 그리고 단지 이 단계에서는 우리가 얼마만큼의 돈을 벌 수 있을지 알 수 없다.
p.20

제품에 관한 불편한 진실

  1. 당신 아이디어 중 절반 이상은 유효하지 않을 것이다. 가장 흔한 이유는 우리만큼 고객이 관심을 가지지 않는다는 것이다.
  2. 아이디어가 충분히 잠재적인 가치가 있는 것으로 파악되었다 하더라도, 필요한 비지니스 가치를 만들어내는 수준에 도달하려면 최소 몇 번의 이터레이션을 반복해야 한다는 것이다. 우리는 이것을 돈 버는데 필요한 시간 (time to money)라고 부른다.

전통적인 폭포수 방법 (waterfall) 의 가장 큰 위험은 고객에 대한 검증이 너무 늦게 일어난다.

중요한 핵심 원칙은 1) 위험은 초기에 대응한다 2) 제품은 함께 협업하며 정의되고 설계된다 3) 기능을 구현하는 것이 아니라 문제를 해결한다.

  • 위험: 가치 위험 / 사용성 위험 / 실현 가능성 위험 / 사업 유효성 위험 = 이 4가지는 제품 발견에서 중요한 요소들
  1. 사용자와 고객에 대한 전문가가 되는 것부터 시작하라. 좋은 결과이든 나쁜 결과이든 학습한 것을 공개적으로 공유하라. 팀이나 회사에서 고객에 대한 정량적이거나 정성적인 이해가 필요한 경우 가장 먼저 찾는 사람이 되라.
  2. 핵심 이해관계자 및 비즈니스 파트너와는 끈끈한 관계를 만드는 작업을 하라. 그들을 두가지로 설득하라 1) 그들이 업무상 겪고 있는 제약사항을 이해하라 2) 그 제약사항을 반영한 솔루션을 제공하라
  3. 제품과 산업에 관한 한 누구나 인정하는 전문가가 되라. 다시한번 강조하지만, 지식을 공개적으로 아낌없이 공유하라
  4. 제품팀과 끈끈한 협업관계를 만들기 위해 최선을 다하라

총체적인 사용자 경험 디자인

  • 고객이 그 제품을 어떻게 처음에 알게 되었는가
  • 처음 방문한 사용자를 어떻게 안착시키고, 새로운 기능을 소개할 것인가
  • 고객의 하루 일과에 따라 제품과 어떻게 상호작용이 발생하는가
  • 사용자의 관심을 두고 어떤 것들과 경쟁하고 있는가
  • 한 달이 된 고객과 1년이 된 고객은 어떤 차이점들이 있을까
  • 제품에 대한 더 높은 애착을 가지게 하기 위해서 어떻게 사용자들에게 동기부여 할 수 있을까
  • 어떻게 희열을 느끼는 순간을 만들 수 있을까
  • 사용자가 다른 사람에게 어떻게 경험을 공유할 수 있을까
  • 고객이 오프라인 서비스를 어떻게 사용할 수 있을까
  • 제품의 반응성을 어떻게 느끼고 있는가
p.68

… 문제는 그 아이디어 목록을 ‘로드맵’이라고 제목을 달면서부터이다. 아무리 많은 고지사항을 문서에 넣는다고 해도, 이해관계자들은 아이디어를 진행하기로 약속된 아이템으로 해석해버린다. 그것이 문제의 핵심이다. 아이디어가 근본적인 문제 해결을 하지 않는 와중에서도 당신은 이러한 아이템을 만들고 전달하는데 몰두한다.

p.136

성과 중심의 로드맵 (outcome-based roadmap)

  • 팀은 그들이 생각한 최선의 방식으로 자유롭게 문제를 해결할 때 더욱 동기부여가 된다.
  • 요청받은 기능이나 프로젝트를 마무리하였다고 끝난 것이 아니라, 비즈니스 문제를 해결한 상황이어야 한다
  • 솔루션에 대한 아이디어가 어디서 유래되었던 간에, 첫 시도에서는 효과가 없을 것이다
p.140

제품 발견의 원칙

  1. 우리가 무엇을 만들어가 하는지 아무도 말해주지 않는다
  2. 무엇보다 중요한 것은 강력한 가치를 만들어나가는 것이다
  3. 기술구현이 어렵고 중요한 만큼이나, 훌륭한 사용자 경험을 제공하는 것은 보통 그 이상으로 어렵고, 성공에 중요한 요소다
  4. 기능과 제품과 디자인은 본질적으로 함께 얽혀있다
  5. 아이디어 중 다수는 효과를 내지 못할 것이며, 검증된 아이디어도 몇 번의 이터레이션이 필요하다는 것을 알고 있다. 가장 중요한 것은 “가장 중요한 것은 당신이 알 수 없는 것을 알아내야 한다는 것이다”. 그리고 우리의 아이디어 중 어느 것이 고객에게 효과적이고 어느 것이 그렇지 않은지 사전에 알아낼 수 없다.
  6. 실제 사용자과 고객을 대상으로 아이디어를 검증해야 한다
  7. 제품 발견의 목적은 아이디어를 가능한 한 더 빠르고 비용이 적은 방법으로 검증해 내는 것이다
  8. 아이디어의 실현 가능성에 대해 검증해야 한다
  9. 사업 유효성은 제품 발견 단계에서 검증해야 한다
  10. 공유학습을 해야한다
p.193

제품 발견의 이터레이션 한 주에 10-20개의 이터레이션 테스트를 진행한다.

제품 발견 구조화 기법

  1. 기회 평가
    • 어떤 사업 목표를 다루는 것인가
    • 성공을 어떻게 판단할 수 있는가
    • 고객을 위해 어떤 문제를 해결할 수 있는가
    • 우리가 집중하고 있는 고객은 누구인가
  2. 고객 편지
    • 아마존의 홍보기사와 유사하나, 서비스에 감동을 받은 고객의 상상 편지
  3. 스타트업 캔버스
    • 완전 새로운 제품을 만들어 내는 경우
    • 가장 큰 위험 : 통상적으로 가장 큰 위험이라고 하면, 고객의 관심이 충분하지 않은 문제를 해결하려는데 집중하려고 하는 위험이겠지만, 대부분의 팀은 기존에 있던 문제를 혁신적인 방식으로 해결하려는 것이다. 그리고 이 경우, 이 가치 위험은 스타트업 캔버스 안에서 솔루션 위험으로 나타나며, 이는 “고객이 확연하게 느껴지는, 상당한 수준으로 더욱 뛰어나야 한다” 그러나 이는 엔지니어링 팀의 문제가 아니라, 이를 가장 중요한 역량으로 받아들여야 한다.
p.215

제품 발견 계획 기법

  • 스토리맵 기법(story map)
    • 사용자 스토리 맵 만들기 (제프 패튼, 2018)
    • 수평축 (주요 사용자 활동이 시간 흐름에 따라 정리) + 수직축 (중요도에 따른 user task)
  • 고객 발견 프로그램 (customer discovery program)
    • 참조 고객 – reference customer: 실제 돈을 내고 구매한 고객이며, 기꺼이 당신의 제품을 다른 사람들에게 얼마나 사랑하는지 이야기할 의사가 있는 사람들 (소비자를 대상으로 한 서비스인 경우, 10-50명의 참조 고객이 핵심 숫자, 사업자를 대상으로 하는 경우 6명 – 자신감을 가져도 되는 숫자)
p.218

고객인터뷰

  • 당신이 목표로 했던 고객이 맞는가?
  • 당신이 생각했던 문제를 고객이 실제로 갖고 있는가?
  • 고객이 이 문제를 지금은 어떻게 해결하고 있는가?
  • 그들을 전환하려면 무엇이 필요한가?

정성적인 가치 테스트 기법 – 빠른 학습과 통찰에 관한 것

  • 사용자 인터뷰
  • 사용성 테스트
  • 구체적인 테스트 방법
    • 가치 입증을 위한 돈
    • 가치 입증을 위한 추천 (평판)
    • 가치 입증을 위한 시간 (얼마나 할애할 수 있는지)
    • 가치 입증을 위한 접근성
  • 프로토 타입 활용

정량적인 가치 테스트 기법 – 근거를 수집하는 과정

  • AB 테스트
  • 초대 테스트

사용자 테스트 vs. 제품 데모 vs. 워크스루

  • 사용자 테스트 (user test): 제품 가치 검증
  • 제품 데모: 고객 판매 또는 제품 전파. 고객에게 제품의 가치를 자랑하는 것.
  • 워크스루: 모든 기회를 제공하여 보여주는 것
p.323

부족함

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스스로 보이는 부족함이 가끔 너무 싫다. 나는 왜 그렇게 말하는 것일까, 말하고 후회하는 것인가, 왜 놓치는 게 있었던가, 왜 못봤을까, 왜 내 체력은 늘 이 모양일까, 왜 나는 느린걸까.. 다행인 것은 내 부족함과 다르게 매일 아침 내 마음은 모두 리셋이 되어, 매일 아침 어쩌면 무엇인가 할 수 있을 것만 같다. 나를 유일하게 지탱하는 내 유일한 장점.

생각 많은 밤

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어쩌면 이메일 보내고, 내일 미팅에서 이야기할 내용을 정리하고, 프로모션 페이지 만들고 자야할 수도 있는데 이렇게 창문 열고 시간 축내고 있다. Do you know me, really?

어쩌면 정말 나도 모르는 나를 잘 아나요?

스토리텔링

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사람의 매력이라는게 어디서 나오는지 많이 연구하는 편인데 – 내가 갖고 싶은 것 중의 하나이기에, 내 기준 사람의 매력은 그 사람의 스토리텔링 능력에서 나오는 것 같다. 이 스토리텔링이라는 것은 단순히 언변이 좋은 것과는 좀 다른 매력이 있는데, 그 사람의 이야기를 듣다보면 나오는 – 자신의 이야기를 자신의 언어로 풀어나갈 수 있는 능력 – 것들이 한 사람을 이끌어 당길 수 있는 매력의 한 요소가 되는 것 같다.

아무래도 자신의 이야기를 풀어내다보면 – so what brought you here? – 그 인생의 갈래길에서 그 사람이 어떤 생각을 하고, 어떤 감정을 가지고, 어떻게 살아왔는지를 듣다보면 그 사람이 가진 향기가 드러난다. 물론 자기 이야기를 한다고 다 매력적인 사람은 아니지만, 정말 매력적인 사람이 그 매력을 드러낼 수 있는 그 창구로 스토리텔링만큼 강력한 도구는 없는 것 같다.

많은 사람들이 서사가 있는 영웅담에 취하는 이유도 비슷하겠지만, 굳이 영웅담이 아니어도 고난이 담긴 극적인 스토리가 아니어도 상관없는 것 같다. ‘나는 이런 부분을 고민하고 있었어요, 그런데 잘 모르겠어요’ 이런 내 약한 부분을 당신과 공유하고 싶어요. 어쩌면 이 블로그를 계속 하는 이유 중의 하나가, 언젠가 나도 내 이야기를 스토리텔링할 수 있기를 바라면서 기억을 하나씩 기록하고 있는 것인지도 모르겠다.

채용 실패

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채용의 실패는 2가지로 귀결된다. 채용해야할 사람을 채용하지 못했을 경우, 그리고 채용하지 않았어야 할 사람을 채용한 경우이다. 한국의 고용시장이 경직된 부분을 차치하더라도 (사실 이 부분이 정말 기업 입장에서는 크리티컬하지만) 팀에 더 큰 영향을 미치는 것은 채용하지 않았어야 할 사람을 채용한 경우이다.

이를 다시 한번 자세히 설명하면, 채용해야할 사람을 채용하지 못했을 경우에 팀에 생길 수 있는 가장 큰 리스크는 ‘그 훌륭한 사람 덕분에 팀이 성장할 수 있는 기회를 잃었다’는 것이지만, 채용하지 말아야 할 사람을 채용할 경우 기존의 채용했던 모든 구성원들에게 좋지 않은 영향을 미치고, 더 나아가 그 사람 이후에 채용될 사람에게도 영향을 미치기 때문이다.

그렇다면 적어도 바로 채용에 실패했다고 느낄 수 있는 경우가 무엇일까. 기대했던 것보다 아쉬운 개인 퍼포먼스, 커뮤니케이션 능력 등 여러가지가 있을 수 있겠지만, 가장 무서운 부분은 ‘바람직하지 않은 문화’를 만드는 사람인 것 같다. 회사에서 문화라는 것은 일하는 방법의 총체적인 방법 (바람직하거나, 적어도 수용될 수 있는 범위라고 여겨지는 그 모든 것들)을 일컫는 모든 방법인데, 이 문화라는 것들은 어떤 사회 규범과도 같아서 한번 그것이 괜찮다, 혹은 바람직하다고 여겨지기 시작하면 되돌리기 어려운 특성이 있다.

예를 들어, 누군가 회사 돈을 슬쩍하여 개인적으로 썼다고 가정해보자. 회사에서는 해당 직원에게 경고 후 해당 금액을 받아낼 것이다. 만약, 그 행동이 들키지 않았다면 주변 동료들에게는 어떤 영향을 줄까? 설령 적발되어 회사에 경고를 받고 해당 금액이 회수되었다고 하면, 회사는 재발을 막기 위해 규정을 신설해야 할까?

다시 말해 회사에 정말 좋지 않은 사람은, 그 사람 때문에 새로운 일하는 규칙을 만들어야 하는 경우라고 볼 수 있다. 또한, 그런 규칙을 일일이 다시 주지시켜야 하는 팀원은, 적어도 high maintenance 범주에 들어가거나 같은 문화를 공유하고 있는 팀원이 아니라고 볼 수 밖에 없다.

어쩌면 올해 가장 힘들었던 결정 중의 하나는, 이런 생각의 바탕에서 이뤄졌으며 어쩌면 당연한 것을 뒤늦게 알았던 내 실수를 다시는 반복하지 않기 위해 적어놓는다. 우리 회사에 채용되지 않았어야 할 분이 채용되어, 급한 마음에 잘못된 판단을 한 내 마음을 다시금 되돌아보며, 그 분의 무운과 행복을 빈다.

사람에 대한 결정

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사람에 대한 결정이 제일 어렵다. 서비스에 대한 것은 되돌릴 수 있지만, 사람에 관한 것은 돌릴 수 없다.

어쩌면 이 일을 하기로 선택하면서 제일 먼저 포기했던 것이 ‘모두에게 사랑받고 싶은 마음’이지만, 여전히 내 자신과 싸워야 한다. 이런 마음과 내가 싸우지 않는다면 내 팀의 누군가는 고통받는다.

두 번 다시 같은 실수는 하고 싶지 않다.

1주년

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법인을 내기로 한 지 이제 1년이 되었습니다.

창업을 하면서 결심한 몇 가지가 있습니다. 그 가운데서 했던 다짐 중 하나는 창업 후 2-3년 내에 해당 영역에서 제일가는 전문가가 되자는 생각을 했습니다. 적어도 창업을 하면서부터 나를 믿어준 사람들을 위한 최소한의 예의라고 생각했고, 지난 1년 간 정말 시장을 알기 위해서 시장의 이해관계자와 서비스 유저, 잠재 유저를 닥치는대로 만나고 인터뷰하고 무엇이 부족할까, 어디에서 기회가 있을까 고민해왔습니다.

우습겠지만 1년 전에 가끔씩 시공사와 시행사, 재개발과 재건축을 헷갈리게 썼던 저는 주택법, 도시정비법을 찾아보며 종종 멋진 용어도 쓰게 될 줄 알았으며, 왜 시장이 변하고 있지 않은지 그 관성을 깨기 위해서는 어떤 시도가 있어야 할 지 이 생태계를 조금이나마 이해하게 된 것 같습니다. 그리고 더 다행이라면, 이러한 제 자신이 재미있고, 여전히 즐겁습니다. 앞으로 어떤 일들이 생길지 두렵기도 하지만, 또 우리가 왠지 바꿔갈 수 있을거라는 기대에 설레이기도 하고요.

이런 무지랭이 같았던 나를, 그간 일면식도 없었던 저에게 콜드콜, 소개 등을 통해서 시간을 내어준 H, P, D, S 시공사의 도시정비팀, 분양팀, 분양마케팅 대행 업체, 분양시행사, 건축 설계 업체, 정비용역 업체, 각 단지의 재건축 및 리모델링 추진위원들, 조합원들, 그 외에도 기꺼이 시간을 내어 해준 유저 인터뷰, 블라인드와 네이버카페, 오픈채팅방에서 인터뷰에 응해준 수많은 분들에게 정말 감사를 전하고 싶습니다. 그리고 무엇보다도 정말 아무 것도 없는 상태에서 합류해준 팀원들에게도 – 이 정도의 인연이라면 전생에 최소한 같은 전장에서 싸웠던 전우 정도는 되는 거 아닌가 – 하는 생각도 들만큼 감사한 마음이 듭니다.

21세기, 아니 22세기에도 종이와 사람으로 업무를 하는 이 영역이 우리에게 어떤 기회로, 또 우리가 어떤 결과로 증명할 수 있을지 모르겠지만 저희의 가능성을 보고 지지해주는, 응원해주는 사람들 덕분에 꼭 성공해야겠다는 오기도 생기고 또 정말 잘해내서 증명해보이고 싶네요. 매일매일이 즐겁기만 했다고는 말할 수 없었던 1년이었지만, 가끔은 밥 안먹어도 배부르고, 밥 먹는 것도 까먹었던 1년이었습니다. 또 다음 1년도 그렇게 몰입하며 즐겁게 달려보겠습니다.

곧 1년

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이제 다음주면 1년이 된다. 시간은 참 빠르게 흐르고, 기분도 참 묘하다. 내년도 이맘때 쯤 에는 나는 또 어떤 기분을 느끼게 될 것인가. 1주년을 맞아 이번 주말에는 생각을 정리하는 시간을 가져봐야겠다. 감사하고, 또 고맙다.

재건축/리모델링을 추진하는 단지가 ‘얼마집’을 써야하는 이유

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아파트 소유주 자동인증 커뮤니티는 누구에게 가장 의미 있을까요? 개인이 소유할 수 있는 자산 중, 어쩌면 가장 큰 비율을 차지하고 있는 ‘부동산’에 대해서 관심을 가지는 분명한 시점이 존재합니다.

  • 내 행동이 내가 소유한 자산의 가치에 영향을 미칠 수 있을 경우
  • 소유권의 가치나 소유권 자체에 대한 변화가 조만간 있을 것으로 예상되는 경우

예를 들어, 삼성전자 주식을 1억원 어치를 매수 또는 매도하려고 고민할 경우 당연하게도 관심이 높아집니다. 과연 이 가격에 매수하는 것이 맞을지, 혹은 매도하는 것이 맞을지, 앞으로의 가격은 어떻게 변화할지 – 나의 투자에 대한 리스크를 고려하며 온갖 정보를 모으지 않을 수 없습니다. 또한, 앞으로 내 행동에 따라 소유한 자산의 가격의 영향을 줄 수 있는 특정 이벤트가 생긴다면 – 내가 삼성전자의 주가가 2배가 될 수 있는 결정을 할 수 있다면 내 결정에 따라 큰 영향을 줄 수 있기에 더 깊게, 더 많이 신경쓸 수 밖에 없습니다.

그리고 이 조건에 부합하는 경우가, 내가 소유한 아파트 단지가 재건축을 추진하거나 또는 리모델링을 추진하는 경우입니다. 재건축/리모델링 대상의 아파트는 준공 이후 15년차 이상이라면 리모델링, 30년차 이상의 아파트는 재건축을 추진하는 기본적인 조건을 갖추고 있다고 볼 수 있습니다. 안전진단 등의 인허가 여부를 차치한다면, 10년 내 전국적으로 460만호가 그 대상이 되는, 현재 존재하는 아파트 단지는 언젠가 한번쯤은 겪어야 할 일입니다.

재건축 및 리모델링 사업 추진의 어려움

[그렇다면 이 수많은 사람들이 당장, 혹은 조만간 겪게될 문제점은 무엇인가]

재건축 혹은 리모델링 사업은 평균 연한 13년 (리모델링의 경우 7-8년) 정도 걸리는 장기사업이며, 사업 규모에 따라 다르지만 통상적으로 수천억원 내지는 조단위의 엄청난 규모의 사업입니다. 그렇기에 다양한 이해관계자에 의한 조합 비리 등의 이슈가 자주 불거지기도 하지만, 매 사업별 진행이 상당한 전문성을 요구하기에 대부분의 조합의 운영이 조합 임원들에 의해 결정될 수 밖에 없습니다.

그러나 무엇보다도 조합의 비리가 끊이지 않는 근본 이유는 조합원들의 의사결정이 왜곡되기 때문입니다. 조합 업무의 많은 부분들은 조합임원들에 의해 이뤄지지만 그 최종 결정은 (조합의 일정 지분을 보유한) 각 조합원들의 의사결정을 반영합니다. 그렇기에 각 투표가 이뤄지는 시점에 종종 잡음이 발생하며, 때로는 각 조합원의 명의도용과 서면위변조의 경우가 발생하기도 합니다. (심지어 서면결의서 위조는 도시정비법 위반 사항이 아니기에, 처벌조차 어렵습니다)

많은 경우 조합, 또는 이해관계가 걸린 업체에서 동원한 홍보용역요원들이 조합원을 사칭하거나, 원하는 방향으로의 여론을 조작하려 하기에 이러한 문제가 발생하고 있으며, 이를 막기 위해 온라인상 조합원들이 단체카톡방 / 밴드 / 카페 등을 통해서 커뮤니케이션을 투명하게 하기 위해 노력하고 있지만, 온라인의 익명성이 오히려 문제를 악화시키는 경우도 많습니다. 실제로 소유주 인증 채팅방에 소유주를 사칭하거나, 비밀번호 보안의 허술함을 통해 단톡방에 홍보용역요원들이 조합원을 사칭하여 문제가 된 사례가 종종 발생하고 있다. (상계1구역 카톡방 불법 운영 사례)

이는 기본적으로 카톡방/밴드/카페 등이 특정 개인에게 사적으로 소유된 공간이기에 일어날 수 밖에 없는 문제이며, 특정 인증을 거치거나 비밀번호 등을 통해 보안을 관리한다고 하여도 보안의 방법이 엄격하지 못하며, 무엇보다도 그 운영을 하는 주체가 개인이기에, 늘 어느때이고 발생할 수 있는 위험을 갖고 있다 볼 수 있습니다. 오히려, 이러한 공간이 조합, 또는 이해관계자가 마음 먹고 온라인 홍보를 진행한다면 여론 조작을 하기에 더욱 쉬운 상황이기에 더 취약해지고 있다고 볼 수 있습니다.

투명한 커뮤니케이션과 의사 결정에 대한 신뢰도 상승이 필요

장기간 걸리는 조합 사업의 성패는 조합 임원진에 대한 신뢰일 것이고, 이러한 신뢰는 무엇보다도 투명한 커뮤니케이션과 빠른 의사결정에 기반할 것입니다. 다시 말해, 강력한 본인 인증과 인증된 계정만 접속 가능한 강력한 보안을 갖춘 ‘얼마집’이 줄 수 있는 핵심 가치가 좀 더 클린한 재건축 및 리모델링 사업 추진의 중요한 포인트가 될 수 있습니다.

물론 투명한 커뮤니케이션 이외에도, 오프라인으로 이뤄지는 다양한 정보 전달을 온라인 상으로 진행함에 따라 얻어지는 빠른 사업 진행도 충분한 이유가 될 수 있습니다. 우편물로 전달되는 자료와 책자, 그리고 서면으로 전달해야 하는 모든 동의서, 서면결의서 등에 대해서 각 조합원들이 수령하였는지, 혹은 수령하였으나 의사표시를 하지 않았는지 등을 전자화하여 의사결정 수합의 시간을 단축할 수 있습니다.

또한, 오랜 시간이 걸리는 사업의 특성 상, 조합원 또는 소유주 명의가 바뀔 수 있으며, 시간이 지날수록 1회의 인증을 통해 입장하는 카톡방/카페의 경우 사업이 진행될수록, 인증 시점에는 소유주였지만 그 사이 매도를 진행하여 더이상 소유주가 아닌 유저들의 비중이 높아집니다. ‘얼마집’의 경우 실거래가 거래 데이터를 실시간으로 반영하여, 소유주 손바뀜을 전자동화하고 있으며, 소유주 자동 인증 커뮤니티의 경우 현재 시점의 소유주만 입장할 수 있고, 따라서 명부 관리를 손쉽게 할 수 있습니다.