아마존 설립 이후 약 9.5년이 지난 후 제프베조스의 영상

• 모든 이야기의 귀결은 고객에게 주는 혜택, 고객이 5-10년이 지나도 변하지 않을 원하는 것을 경쟁사보다 더 잘 파악하고, 더 잘 해결하고, 더 변하지 않게 만족시켜 주는 것

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지난 주에 제프베조스가 아마존을 세운지 9.5년 정도가 지난 후 강연을 한 영상을 봤는데요, 너무 좋은 부분이 많아 공유해봅니다. (영상 내 번역 잘 되어 있어요)

아마존의 혁신을 다음과 같은 이야기를 했는데요

1.Helplessness – people adapt and feel it is useless (익숙한 것을 극복하기)

사람들은 익숙한 것을 더 편리하다고 하고 거기서 벗어나기 어렵다고 합니다. 쉽게 말해, 처음에 새로운 혁신적인 것도 도입할 때에는 익숙함을 극복하기 위해 더 큰 노력과 저항이 있습니다. 하지만 결국에 혁신은 새롭고 편리한 방식을 채택하고 바뀌길 기다리는, 소위 말해 ‘존버’하는 사람들이 가져가게 되구요.

If you encounter a problem for a long enough duration, human are so remarkably adaptive – we don’t even notice them, so great inventors and people they’re very good at ordinary things bother them. It’s very difficult to do to kind of push through this learned helplessness you get used to something.

2. Reject either/or thinking (둘 다 선택하기 – 둘 중의 하나만 선택해야 한다는 사고는 혁신을 제한한다)

상당히 신선한 사고방식이었는데요. 저는 문제를 해결할 때 항상 근본원인을 잘 찾아야 한다 라고 해석했습니다. 너무나 예가 신선해서 그대로 가져오면

고객의 문의가 늘어남 -> 고객의 문의의 질과 양을 모두 향상해야 함 -> 그렇다면 고객이 문의를 하는 이유는 무엇인가? (다음의 원인들)
1. 고객이 감사를 표하기 위해 (안타깝게도 매우 소수)
2. 고객의 서비스에 대한 불만
3. 고객의 서비스에 대한 궁금함

따라서 고객 문의가 발생하는 근본원인을 해결한다면 – 예를 들어 고객이 문의하기 전에 알 수 있다면, 고객이 물어보기도 전에 궁금한 것을 알 수 있다면, 고객이 불만을 가지는 부분을 개선할 수 있다면 – 고객에게는 더 좋은 사용자 경험을 제공하면서도, 비용을 절감할 수 있다라고 문제를 새롭게 정의한 부분입니다.

그냥 ‘고객 문의의 양과 질’이라는 것에만 집착한다면 이런 근본 원인을 찾지 못하지 않았을까 싶습니다.

3.Maximize experimentation

2번과 연결되어 있는 내용인데, 문제를 정의한 후 해당 문제에 관한 솔루션을 찾는 것은 기본적으로 ‘가정’을 내포하고 있습니다. 그렇기에 최종적으로 내 가설이 맞는지 아닌지를 데이터를 통해 봐야 한다고 하는 것이구요.

다만, 아직 이 부분은 얼마집에는 강조하고 싶지 않습니다 (앞으로 서비스가 성숙되며 점점 더 강조될 거 같긴 합니다만) 우리는 가설과 추측이 필요한 영역이 아니라 본질적으로 digital transformation의 부족한 부분을 메꿔가며 하고 있는 상황이어서요. 쉽게 말해 커머스에서 물건을 고르고, 장바구니에 담고, 결제하는 과정 중에서 일부가 아직 안되거나 여전히 불편하게 오프라인에 있는 상황이니 기본 고객의 목적한 행동에 맞는 부분을 갖추면서 이런 부분을 강화하면 좋을 것 같습니다.

4.Obsess about the customer

이 부분도 정말 여러 아티클에서 자주 들었던 내용인데, 다시 들으니.. 또 좋더라고요. 경쟁사를 베끼는 것은 빠르게 변하는 산업에서는 승리할 수 없는 전략입니다. 물론 경쟁사가 뭘하는지, 어떻게 하는지는 지켜봐야겠지요. 하지만 중요한 것은 경쟁사가 어떻게 하는지가 아니라 고객이 무엇을 원하는지, 고객이 5-10년이 지나도 무엇을 원하는지입니다. 우리는 그런 변하지 않는 고객니즈를 더 빠르고, 정교하게 맞춰주면 자연스레 경쟁에서 이기게 되는 것이구요.

다시 말해, 10년이 지나도 변하지 않을 것은, 고객이 아마존에게 원하는 것은 ‘더 많은 선택지’, ‘낮은 가격’, ‘편리함’이고, 저는 처음부터 아마존이 그 핵심 가치를 잘 발견하고, 잘 정의하고, 잘 지켜왔다고 생각이 됩니다.

그런 점에서 우리가 우리의 핵심 가치를 정의할 시기가 되었다고 생각이 듭니다. 잘 고민해서 워케이션에서 같이 이야기 나눠보시죠. 주말 보람차게 보내고 월요일에 봐요!

거의 올해 내내 조금씩 나의 한계를 넓혀가는 느낌이지만 진짜 쉽지 않은 가을이다. 그냥 일들에 내가 먹혀가는 느낌이랄까, 뭔가 설명할 수 없는데 한마디로 요약하면 내가 할 수 있는 이상이 나에게 다가오는데 어떻게든 이걸 해내야 한다.

조금만 더 힘내보자, 아니 오늘 하루 매일 하루하루씩 힘내보자

여름 휴가를 맞아 밀린 책, 동영상을 한번에 보면서 생각도 정리하고 있는 중인데, 첫번째로 문화에 대한 글을 썼지만 생각이 잘 정리되지 않아 더 빠르게 정리된 글부터 퍼블리시 해봅니다. 회사의 6개월 전략에 대한 내용을 전체 팀 슬랙에 공유하려 쓴 글의 도입부가 될 듯하여, 간단한 글로 마무리해봅니다.

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스타트업에게는 계획(planning), 특히나 장기계획은 필요없다고 생각하는데 (시장도, 고객도 계속 발견하며 절벽에서 뛰어내리며 비행기를 조립해야 하는 과정이니까) 일부 팀원들의 경우 long term planning이 없는 것이 회사가 문제가 있는 것이 아니냐는 견해를 갖고 있는 듯도 하여 strategy와 planning의 차이를 아래에 정리해보았다.

계획과 전략의 차이

계획(planning)은 우리가 뭔가를 할 것이라는 것을 정하는 것을 말한다 – 예를 들어, 몇 명을 채용할 것이고 이런 제품을 만들 예정 등 – 다시 말해, 계획은 철저히 cost side story이며 분명하게 예상되는 결과가 있지만 그것이 회사가 달성하는 목표를 나타내지는 않는다.

반면에 전략(strategy)은 일종의 특정 가설을 의미한다. 회사가 처한 시장의 위치, 유저의 반응에 따라 특정 가설을 세우고 그에 따라 논리적이고 실행가능한 결과물을 만드는 것을 목표로 한다.

strategy has theory, and must be coherent and doable – competitive outcome. If our theory is right about what we can do, and how the market will react, this will position us in an excellent way

따라서 전략이 수립되지 않은 상태에서의 planning은 정말 위험하다. 왜냐하면 어떻게 유저를 가치를 줄 수 있다는 가설과 시장에 대한 계획도 없으면서 돈/리소스를 쓸 계획만 쓰는 것이니, 정말 위험할 수 있다.

더 정확하게 이야기한다면, 전략이 확실하지 않은 상태에서는, 혹은 전략이 충분히 tweak 되지 않은 상태라면 (스타트업의 경우) 비용을 최소화하면 맞는 전략을 찾아가나는 것이 제일 필요하며, 전략이 변경될 때마다 단기간의 계획을 빠르게 수정해나가는 것이 최선이라고 할 수 있다.

또한 전략이라는 것도 어디까지나 이론적인 가정이기에 유저, 시장의 상황에서 나오는 교훈이 있을 때마다 빠르게 수정하고 방법을 찾아가는 것이 중요하다. 그렇기에 회사가 가야할 목표/비전을 설정해놓되, 그 과정을 찾아나가는 전략과 계획은 장기적이기보다는 빠르고 민첩하게 변경해야 한다.

Outro

구체적으로 전략이라는 것은 무엇인지에 대해 생각하기 쉬운 동영상을 아래에 첨부하며 계획과 전략에 대한 차이에 대한 생각을 끝맺음한다.

아래에는 팀 내 슬랙에 공지했던 내용인데, 상반기 회고를 하며 다시금 생각해보고자 블로그에 아카이빙 한다. 2번에서 조금 더 그간 추가된 생각을 첨언한다면, ‘코딩만 잘하는 것이 좋은 개발자가 아니라 코딩은 “당연히” 잘하고, 더 나아가 근본적인 문제를 잘 풀 수 있어야 좋은 개발자이다’

오늘 김태호 대표님과 이야기를 나누면서 제 스스로 이런저런 생각이 많이 들고, 최근 고민되던 부분에 대해서 정리가 되어 여기에 공유합니다.

1.우리의 모든 행동은 고객(사용자)의 문제를 해결해주기 위해 존재한다 – 링크한 자료는 당근 첫 회의에서 공유한 발표자료라 합니다

이 이야기는 사용자라 해달라는대로 모든 것을 다 들어준다는 의미가 아니라, 진정으로 우리의 모든 행동이 고객의 문제를 풀어주는데 쓰이고 있느냐 하는 것입니다. 고객의 문제를 우리가 제공하는 서비스로, 그리고 그 서비스라는 형태는 디자인과 개발이라는 도구로 이루어져 있습니다. 쉽게 말해 우리가 만들고 싶어하는 것을 만들고 있는 것은 아닌지 고객이 정말로 이것을 해결하고 싶어했는지 중심으로 우리의 사고와 행동을 집중할 필요가 있습니다. 그렇기에 서버엔지니어는 도메인 전문가가 되어야 하며, 프론트엔지니어는 유저경험 전문가, 프로덕트 디자이너는 유저가 생각하지 않아도 (유저를 헷갈리게 하지 않는) 디자인을 고민해야 하는 것입니다.

2. 성장이란 무엇인가?
사실 회사의 성장이란 상당부분 정량화될 수 있고 가시성이 있습니다. 계약 수, 유저트래픽, 매출.. 하지만 개인의 성장이란 때로 정의하기 어렵고 사람마다 받아들이는 바가 다릅니다. 커리어 초기에는 다양한 스킬셋에 집중하는 경향이 있지만, 결국 우리가 그 스킬셋을 익히고 배우는 것은 어떤 문제(고객의 문제)를 풀기 위함입니다. 다시 말해 위의 고객의 문제를 풀어주는데 그 스킬셋이 (소잡는데 쓰이는 칼, 닭잡는데 쓰이는 칼..) 도움 될 수 있으나 칼에 익숙해지거나, 칼을 좀 더 잘 휘두르거나, 새로운 신상칼을 잘 사용할 줄 아는 것이 성장은 아닙니다. 개인의 성장도 이런 맥락에서 생각될 수 있고, 현재 우리 회사의 상태는 여기저기 산재한 문제를 해결하는 것 자체가 사실 개인의 성장과 직결될 수 있는 좋은 환경입니다.

그렇기에 이러한 고민을 많이, 다양하게 한 외국의 IT 회사들에서는 각 레벨 별 소프트웨어 엔지니어에게 요구되는(기대되는) 부분을 문서화합니다. 쉽게 말해, 성과평과를 받을 때 이 기준으로 받는다 생각하면 되는데,

• 레벨1: I deliver lots of high quality production-ready code with direction from the team
• 레벨2: I am prolific at delivering resilient and sustainable software projects from design to implementation and rollout
• 레벨3: I independently identify and deliver software solutions through a set of milestones spanning a specific product focus or a multi-component system
• 레벨4: I autonomously deliver ongoing business impact across a team, product capability, or technical system
• 레벨5: I set the multi-year, multi-team technical strategy and deliver it through direct implementation or broad technical leadership

(레벨 3정도까지를 보통 주니어로 봅니다.) 소프트웨어 엔지니어 framework지만 레벨2부터는 code라는 용어가 들어가지 않습니다. 레벨 4부터는 business impact라는 용어가 들어갑니다.

제가 이번 워케이션에서 인스파이어드라는 책을 같이 읽고 싶었던 것도 이 부분입니다. “기능을 구현하는 것이 아닌 문제를 해결한다”

3. 위험은 마지막보다는 초기에 대응한다 + uncertainty 보다는 risk가 낫다
오늘 김태호 대표님과 이야기를 나눴던 부분 중에서 인상적이었던 부분은 ‘uncertainty와 risk의 차이를 아는 팀이 좋은 팀이다’라는 이야기를 해주셨는데 제가 고민하고 있었던 부분을 잘 설명해주신 부분이라 정리해서 공유하고 싶었습니다.

uncertainty와 risk는 동일하게 부정적인 뉘앙스를 담은 이슈…이지만, 우리가 알고 있는 영역에 존재하는 것이냐 아니면 모르는 영역에 존재하는 것이냐에 따라서 다릅니다. 다시 말해,

• uncertainty: we don’t know that we don’t know
• risk: we know that we don’t know

그리고 ‘상대적으로’ uncertainty가 많은 방식으로 일하는 것은 매우 좋지 않습니다. 왜냐하면 risk는 우리가 문제가 있을 수도 있을 영역을 사전이 인지하고 있기에 risk 자체는 manageable하고 조절할 수 있습니다. 우리가 컨트롤하고 준비할 수 있는 부분에 있지만, uncertainty에 있는 영역이 터지면 쉽게 말해 그 downside가 얼마나 될 지 가늠조차 되지 않는 영역입니다. 특히 우리가 컨트롤 할 수 있는 부분 – product building방법에서 uncertainty를 늘려가는 것은 제일 하지 말아야 할 방법입니다. 이미 시장환경이나 유저반응 등.. 회사가, 서비스가 갖고 있는 컨트롤 가능하지 않는 uncertainty는 무수히 많으니까요.

4. 커뮤니케이션과 업무 가시성이 중요하다
1-3의 모든 부분을 위해서는 팀 내 커뮤니케이션과 업무에 대한 가시성이 정말 중요합니다. 왜냐하면, 우리가 정말로 1-3에 팀 전체가 잘 sync되어서 하나의 가치로 나아가고 있는지 매번 확인할 방법은 팀 내 커뮤니케이션과 업무 가시성 밖에 없으니까요. (혹은 다른 방법이 있을 수도 있겠지만.. 지금 제가 생각나는 것은 그것..) 그런 부분에 저희가 지난 6개월 동안 정말 많이 나아졌지만, 저는 충분히 더 개선될 수 있는 여지가 있다고 생각하고 이 부분을 계속 설파하려고 합니다.

이번 주로 창업한 지 3주년이 된다. 상당히 높은 업무강도를 감당하며 커리어 전반을 지내왔지만, 지난 2개월은 너무나 정신없이 바빠 생각을 정리할 틈도 없는 인생의 그 어떤 순간과 비교조차 안되는 시기였다. 그래도 이 시기를 제대로 정리하고 가지 않으면 너무 아쉬울 듯 하여 3년이 지나가는 생각을 정리해봅니다.

Do things that don’t scale

지난 1년, 아니 좀 더 정확하게 말하면 3개월은 저 유명한 문구가 계속 마음에 맴돌았습니다. 지난 몇 달간은 정말 눈코뜰새없이 바쁘다는 말이 정확하게 어울릴 정도로 정신없는 하루 하루였습니다. 다만, 그 하루하루의 노력이 과연 효율적으로 규모를 키우는데 (Scale up) – 더 정확하게 말하면 우리가 효율적(being efficient)으로 일하고 있는지 – 에 대한 고민이 커져가는 순간이기도 했습니다.

서비스의 주 타겟층이 60대, 사실 그 이상이기에 때로는 앱을 설치해주기 위해 청소년수련관에서 열리는 재건축 관련 행사에 팀원들이 직접 현장에 나가서 한명 한명 일일이 설치해주거나 또는 전화를 통해서 앱 설치 자체를 안내해야 하기도 했습니다. 팀원 중 한명은 ‘지연님 우리 언제까지 이렇게 살아야 해요?’라는 하소연을 하기도 했으며, 그럴 때마다 저도 나름의 고민이 생기는 순간들이었습니다. 창업자로 사실 어떤 특정 순간이나 기간 동안 비효율적이더라도 더 효과적이라면(being effective but not efficient) 견뎌내야 하는 순간들이 있다는 생각은 하고 있었지만 과연 언제까지 이렇게 할 수 있을지에 대한, 그리고 이렇게 하는 것이 어떤 의미가 있을지 생각해보는 순간이 종종 찾아오기도 했습니다.

문득 그 순간 든 생각은, 이렇게 스케일업 되지 않는 일을 할 수 있는 것 (또는 해내는 것) 자체가 큰 경쟁력을 갖는 것 아닐까 하는 생각이 들었습니다.

• 대기업은 이렇게 스케일되지 않는 일은 안할거다 = 이 자체가 진입장벽일 수 있음
  • 아마 적어도 이런 스케일 되지 않는 규모의 일을 하기 위해서는 ‘시간’, ‘인력’, ‘자본’ 또는 그 모든 것이 들 수 있습니다. 다시말해 스케일업이 어려운 특성 자체가 한번 스케일에 도달하는 순간 진입장벽으로 작동할 수 있지 않을까 하는 생각이 들었습니다.
• 규모라는 것 자체가 스케일을 만든다 = 그런데 그 때까지는 스케일이 안되는 이삭줍기를 해야할 수도 있음
  • 서비스를 발전시키다보니 시간이 지나면 스케일업이 안되는 상황에서도 스케일업을 하는 방법과 요령이 생기고는 했습니다. 원칙을 세울 순 없지만, 무엇인가 돌파구를 만들다보면 자연스럽게 방법들이 신기하게도 생기고는 했습니다.

그 때는 맞고 지금은 틀리다 – 잘하기 위해서는 창업자의 지속적인 성장이 필요함

지난 3년을 돌아보며 정말 아쉬웠던 부분은 첫 2여년 간의 시행착오이다. 이 시행착오는 비전, 제품, 팀도 있지만 무엇보다도 창업자로써의 내 자신의 시행착오였다. 며칠 전 다시 생각해봐도 처음으로 돌아간다면 아마도 실수를 덜하고, 조금 더 잘할 수는 있지만 더 열심히 하기란 무리였을 거 같고, 다시 말해 그냥 나는 내 실력만큼 해왔던 것이기에 누굴 탓할 것도 아쉬워할 부분도 없겠다는 생각이 들었다.

특히 사람/팀/채용에 관한 생각은 이미 모르는 부분이 아니었음에도 불구하고 경험해야만 더 느끼고 변하게 되는 영역이라는 생각이 들었다. 정답이 없는 이 과정에서 최선을 찾으려고 노력한다면 결국 내가 할 수 있는 최선을 계속 변화시키고, 더 나은 변화를 위해서는 내 최선을 성장시키는 것 밖에는 방법이 없으리라.

시기에 따라 변하는 고민들

아이러니하게도 지난 몇 달간 정말 모든 지표와 시그널이 좋았다. 그런데 계속해서 우리 잘하고 있는지 고민이 들었다. 아니, 근본적으로 ‘잘한다’는 것이 어떤 의미일까 제대로 감을 찾지 못하고 몇 달을 헤메였던 것 같다. 쉽게 말해 무엇을 모니터링 지표로 봐야할지 조차 제대로 설명하지 못해 막연하게나마 B2B 계약 건 수와 함께 MAU와 Retention을 지표로 삼고 있었다.

그런데 최근 마루커넥트를 통해 소개받은 양승화님을 통해 “그런데 대표님, 유저들이 얼마집을 쓰고 성공한다는 게 어떤 뜻인가요?”라는 질문을 받으며 머리를 한 대 맞은 거 같은 생각이 들었다. 우리 제품을 쓰는 고객들, 혹은 유저들이 이 서비스/제품을 통해 이루고자 하는 목표를 이루게 해줬는지에 대한 부분을 지표로 삼았어야 하는데 어쩌면 우리는 유저를 피상적으로 대했다는 생각이 들면서 그간 지표 모니터링이 완전 실패했다는 생각이 들었다. 다시말해, 우리 제품을 쓰는 유저는 ‘얼마집을 통해서 소유주 연락처를 빠르게 모아서(how), 활발한 커뮤니케이션을 통해 신뢰를 쌓고(how), 동의서를 빠르게 제출(goal)했어요’ 라는 Jobs to be done을 갖고 있음에도 불구하고 우리는 그런 부분들을 지표 모니터링에 녹여낼 생각을 하지 못했던 것이다.

동시에, 최근 수익성과 BM에 대한 고민을 하며 임승현 이사님을 만나 고민을 나누다가 “대표님, 비즈니스 모델과 수익 모델을 분리해서 생각하는 시기가 되신 것 같아요” 라는 이야기를 들으며 또 한번 아차 싶었다. (아차하는 순간이 왜 이렇게 많은지..) 유저에게 주는 가치와 그걸 어떻게 수익화할지는 다른 고민이었는데 너무 원론적으로만 생각하고 있었던 것 같았다.

또한 다른 스타트업 대표님들과 이야기하며, 좋은 시장이란 객단가가 높아 수익성을 확보할 수 있으며, 확보된 수익성을 통해 재투자로 이어질 수 있는 싸이클을 보유한 시장이라는 것과, 이런 좋은 시장에서 전략적인 해자가 없다면 결국 시장의 규모가 커짐에 따라 큰 경쟁자 (네이버, 카카오 등..) 에게 쉽게 따라잡힐 수 있음을 유념해야 한다는 생각도 배울 수 있었다. (다른 분들에게 배우기 전에 알고 있다면 좋을텐데..)

하지만 정말 중요한 것은 마음, Grit일지도

그럼에도 불구하고 지난 3년 간의 시간을 한 줄로 요약한다면, ‘지금 모른다고 하더라도 우리는 알아낼 것이고 어떻게든 해결해 낼 것이다’라는 스스로에 대한 믿음이 제일 중요했던 것 같다. 다행히 3년 간 주변의 여러 도움과 믿음을 통해, 실수는 많았지만 어려워보여도 스스로를 다독거리며 나갈 수 있었다. 그래, 스스로가 스스로를 믿어주지 않는다면 누가 우리를 믿어줄 것인가.

한기용님의 최근 이북 (제대로 성장하는 스타트업의 비밀) 을 읽으며 가장 눈에 띄는 것은 역시나 채용에 관한 이야기였다. 어느 시간 동안은 대표로써 누구엔가 절대 위임할 수 없는 몇가지를 꼽는다면 아마도 3R, 그 중에서도 HR과 IR 아닐까 싶다.

책의 중간 ‘채용기준선(hiring bar)과 복기’라는 챕터를 읽다보니 내 마음 한 켠도 여러가지 생각에 어지러워졌다. 그간 사실 채용을 잘 해왔다고는 보기 어려울 거 같다. 채용하고 싶었던 사람을 모시지 못한 경우도 있고, fit – fit 이라는 용어를 아직 ‘조직이 바라는 인재상’ 보다는 ‘내가 바라는 인재상’에 가까울 것으로 생각한다 – 이 맞지 않아 후회하는 일들도 있었다. 모든 채용은 성공할 순 없지만 생각보다 회사의 유일한 채용 책임자이자 recruiter인 나의 learning curve가 잘 나왔는지는 모르겠다.

몇 가지 생각나는 부분

• 채용 기준선(hiring bar)을 낮추는 것이 제일 위험하다 = 다시 말해, ‘우리한테 이 정도 사람이 최선이야’라는 태도는 자신의 매력없음을 인정 못하는 핑게일 뿐이다.
• 좋은 태도란, 일정 수준 이상의 학습능력과 의지 = 사실 태도는 삶의 지난 경험에서 어떤 선택과 경험을 해왔는지에서 파악할 수 있다. 그래서 주니어에게는 확률적으로 학벌을 보게 되거나, 혹은 다양한 시도와 경험을 하려고 노력했던 부분을 중점적으로 보게되는 것 같다.

그간 내가 했던 실수들 + 해결책

• 레퍼런스 체크를 하지 않은 것 – 좋은 회사를 들어갔다고 하여, 전부는 아니었다. 좋은 회사도 채용을 실패할 수 있고 해고가 어려운 한국 시장 상황 상 이 부분을 가려낼 수 없다.
  • 해결책: 차라리 3-4년 이상의 임금 상승률을 물어보자
• 시니어의 경우, 인터뷰를 rigorouse하게 하지 않고 스킬셋만 좋은 리더십을 채용한 것 – 리더십이란 문제를 해결할 수 있는 것이며, 오히려 리더십이 없는 시니어는 채용에서의 ROI가 낮은 선택지이다.
  • 해결책: 리더십 롤을 원하는 경우에는 다른 인터뷰 질문을 하자
  • 해결책: 시니어 중에서 리더십 롤을 원하는 경우에는, 채용 후 재협상이 가능한 조건으로 협의한다
• 태도와 관점, 그리고 가치관에 대한 질문을 하지 않은 것 – 사람은 바뀌지 않고, 초기 스타트업에 맞지 않는 사람이 있는 것
  • 해결책: 내가 무엇을 원하는지를 구체적으로 적어보고, 그를 바탕으로 인터뷰 질문지를 보강한다.

무엇보다도 가장 기억에 남는 문구는, ‘일은 결국 사람이 하는 것이고, 스스로 동기부여가 가능한 사람을 찾는 것이 중요하다’. 힘내보자, 지연아.

그간 정말 시니어에 대한, 누군가를 리드할 수 있는 역할에 대한 고민을 많이 했고, 내가 너무나 나이브했다는 사실도 깨달았다. 조직 내 c-level을 채용하기 전에 이런 시행착오를 겪고 깨닫게 되어 다행이라고 생각하려고 하지만, 그래도 쓰라린 마음에 하나씩 정리해보려 한다. 아마도 이런 사람을 발견하기 전까지 우리 조직에는 c-level이라는 존재가 없을 것이고, 없느니만 못한 상황을 만들기 위해 조직사이즈를 슬림하게 가져가는데 최대한 노력을 기울일 것 같다.

자기보다 더 뛰어난 사람을 데려올 수 있어야 한다

이 부분을 분석해보면, 정말 많은 부분들을 충족해야만 가능하다.

• 뛰어난 사람을 알아봐야 하고
• 뛰어난 사람에게 (자신을) 어필해야 하고
• 뛰어난 사람을 (합류를) 설득해야 한다

그렇다면, 이 부분이 가능한 사람인지 어떻게 알아볼 수 있을까?

[다음의 질문]

• 평소에 누구와 어울리는가?
• 그들와 어떻게 시간을 보내는가?
• 홀로 있을 때 어떻게 시간을 사용하는가?
• 당신의 멘토는 누구이고, 왜 그 사람을 존경하거나 의지하는가? 또 어떻게 의지하는가?

많은 부분 사람의 선택과 집중, 몰입을 알아볼 수 있고 그로 인한 열정의 단계를 알아볼 수도 있다. 몰입과 열정이 중요한 것은 사람의 시간과 체력은 한정되어 있고, 사람 사이에서 지적인 능력은 차이가 날 수는 있지만.. 아쉽게도 열정과 몰입을 상쇄할만큼의 지적능력의 차이는 일반인 수준에서는 두드러지지 않는다. (천재와 평범한 사람의 차이는 크고 평범한 사람간의 차이는 정말 종이 한장의 차이. 물론 타고난 지적능력이 좋다면 조금 더 수월하게 한단계 올라가겠지만..)

그리고, 커리어를 조언해줄 수 있는 멘토가 있다는 점도 지적인 겸손과 외부의 자원을 자신의 성장에 어떻게 활용하는지 가늠해볼 수 있는 요소 중의 하나라는 생각이 든다. 조심스럽게도 그간, 외부의 멘토가 없다고 이야기하는 많은 사람들 중에 1) 연차에 비해 인상적이지 못한 성장곡선 2) 낮은 지적 겸손 3) 낮은 자존감을 일부, 또는 동시에 갖춘 경우를 봤는데 이 질문이 1)-3)을 눈치챌 수 있는데 상당히 정확했던 것 같다.

그렇다면, 맞는(fit) 사람인지 알아보기 위한 방법은?

설령 훌륭한 사람이라고 하더라도, 회사와 맞는지 살펴보는 과정이 정말 중요하다. 세계관이 다른 사람과는 같은 세계를 공유할 수 없기 마련이다.

[다음의 질문]

• 왜 일하나요? 내 삶에 대해서 성찰해 보았는가?
• 어떤 사람이 되고 싶은가요? 왜 그런 사람이 되기로 마음 먹었나요?

회사의 목표는 신념이 같은 사람, 같은 why를 공유하는 사람을 채용하는 것에서 시작하기 때문이다. (start with why p.199) 그것이 어쩌면 컬처핏을 맞추는 과정이다. 이런 고민을 하며 읽은 책, start with why의 가장 인상적인 구절 – 성공적인 남극 원정대를 구한 JD – 으로 첫번째 정리를 마무리하면 될 것 같다.

“위험한 여정에 함께할 대원 모집. 적은 보수, 혹한의 추위, 몇 달간 이어지는 어둠을 견뎌야 함. 전 일정 위험하여, 무사 귀환 보장 불가. 그러나 탐험에 성공하면 영광과 명예를 누릴 수 있음”