며칠 전 친구를 만나 이야기하면서 재미있는 강의를 전달받았습니다. 제목은 “How to build and manage teams”라는 강의 – 선마이크로시스템즈의 창업자 비노드 코슬라(Vinod Khosla), 코슬라벤처스를 창립한 분이 나와서 하는 강의인데, 영어과 강한 악센트를 극복하면 많은 것들을 얻을 수 있다 생각됩니다. 물론 코슬라의 생각에 반대되는 유명한 강연도  여럿 있는 것으로 압니다. 하지만 개인적으로는 정말 인상 깊게 느낀 부분이 몇개 있었고, 제가 느낀 점들은 아래에 정리합니다.

 

1.사람이 기업의 성패를 가른다.

The team you build ends up making all day derivative decisions about where you’re going to end up.

Huge difference between a 0 million dollar company and 0 billion dollar company, and the difference in attitude, ambition, and mostly the kind of team you build, which will reinforce certain directions for you especially who else you end up hiring.

팀은 위대한 기업이 되기 위해서 매우 중요하고, 그렇기 위해 사람은 기업의 성패를 가르는 중요한 요소입니다. 극단적으로, 팀 세팅이 회사 크기를 좌지우지 한다고 단정적으로 이야기하고 있습니다. 회사가 (그저그런) million dollar company가 될 것인지 (어마어마한) billion dollar company가 될 것인지 결정하는 것은 사람이라고 합니다.

your starting plan becomes much less relevant than the people you hired, initially, especially, the first ten people. Those 10 people will then hire next 50, and they will then hire the last 100. You can fire the original team, and it’s gene DNA stays in the company.

그리고 그 중에서도 가장 중요한 것은 회사가 처음 채용하는 10명의 사람이 제일 중요하다고 합니다. 이 처음의 10명의 사람들이 다른 50명을 인터뷰하거나 채용할 것이고, 그 사람들이 결국 100명, 그 이상의 회사를 만들어나갈 것이기 때문에 설령 그들이 회사를 떠나거나 나중에 내보낸다고 해도, 회사에는 유전자와 같이 이 초기의 사람들이 회사의 미래에 계속 영향을 줄 것이라고 합니다. 따라서 구체적인 전략, 제품보다도 회사를 크게 키우기 위해서 훨씬 중요한 것이 바로 초기 채용이라고 합니다.

 

2.좋은 팀을 꾸리기 위해서는 팀을 잘 매니지하기보다는 좋은 사람을 채용하면 된다.

강연의 제목은 “How to build and manage teams”이지만, management에 관한 이야기는 거의 나오지 않습니다. 오히려, 사람의 중요성, 어떤 사람이 좋은 사람인지, 그런 사람을 어떻게 채용할 수 있을지에 대한 내용이 거의 대부분을 차지하고 있습니다. 결국, 좋은 사람을 채용하면 management 이슈는 거의 없거나, 상대적으로 덜하기 때문에 좋은 팀에서 좋은 사람을 채용하는 것이 제일 중요하고 대부분의 일을 차지한다고 생각하는 것 같습니다.

그렇기 때문에 이런 좋은 사람에 대한 기준은 절대 낮추면 안된다고 합니다. ok people, good people, awesome people이 있다면 당연히 exceptional한 사람을 찾아내고 채용하기 위해 노력을 아끼지 말아야 한다고 합니다. 실제로 Vinod Khosla는 지금도 직접 주말에 레주메를 직접 스크리닝 하고, 수백명의 지원자를 직접 인터뷰하며 시간의 대부분을 채용과 관련된 일에 쏟는다고 합니다. 자신의 지난 성공을 한단마디로 한다면 어마어마하게 좋은 사람들을 채용할 수 있었던 것 – 초기멤버 15명 중의 10명이 결국 창업했으며 그 사람들이 나가서 창업한 회사의 가치 가체는 수조원이 넘을 것이라고 합니다.

 

3.어떤 사람이 좋은 사람이냐?

안타깝게도 Vinod Khosla의 수많은 경험에도 불구하고 65% 정도만이 성공한 채용이라고 합니다. 네, 그만큼 어려운 일이라고 하네요. (또르르..) 그렇다면 어떤 사람이 좋은 사람인지, 그리고 그런 사람을 어떻게 알아보는지에 대한 코슬라만의 방법론을 강연 중에 공유하였습니다.

1)다양성: dimension of diversity

결국 창업자의 아이디어가 evolve할 수 있도록 도와주는 사람이 중요하다고 합니다. 여기서 다양성이라는 것은 단순히 인종만을 이야기하는 것이 아니라, 각 개인의 백그라운드, 어디서 일했는가, 나이, 경력 등등 다양하게 – 박사라면 다양한 영역, 다양한 경력 등등 – 다양한 point of view가 팀이 발전적인 방향으로 성장할 수 있도록, 도와줄 것이라고 합니다. 개인적인 경험으로 이러한 다양성에 대한 강조는 회사가 stay innovative하기 위해 중요한 포인트라고 생각이 됩니다. 다양한 시각에서 보는 관점들이 think out of the box의 제일 쉬운 촉매제라고 생각이 되고요.

2)Risk management – gene pool engineering

스타트업에서 모든 것은 리스크 매니지먼트라고 생각한다고 합니다. 쏘아올릴 우주공간을 정했다면 나머지는 리스크 관리입니다. 예를 들어, 투자를 받는다면, 재무적 리스크는 줄어들겠지만, 다른 리스크는 증가하며 창업자의 모든 결정과 행동은 다양한 종류의 리스크의 트레이드 오프라고 생각한다고 합니다. 그렇기 때문에 채용은 이러한 리스크를 줄여주는 방향으로 이루어져야 하며, 이를 위해 단계적으로 차근차근 접근하는 gene pool engineering 를 소개합니다.

이를테면, 회사를 설립하는 것을 에베레스트 등반을 하는 것에 비유하며, 큰 산을 등반하기 위해서는 베이스캠프가 필요함을 강조합니다 – 단, 베이스캠프는 한번에 등반할 수 없는 리스크를 줄여주는 것이고, 매번 그러한 리스크를 평가할 때마다 – 베이스캠프를 차릴 때마다 – 과연 베이스캠프가 정상에 등반하는 리스크를 줄여주고 있는 것인지 판단해야 한다고 합니다.

gene pool engineering 방법론으로써는 1)실패할 수 있는 모든 리스크를 리스트업하고,  2)그러한 리스크를 줄이기 위한 채용을 진행하며, .3)어떤 회사들이 과연 이전에 이러한 리스크를 다뤄보았는가 고민하며 4)각각의 회사에서 3개의 이름을 리스트업합니다 – 하지만 큰 회사에서 10-15년 이상 일한 사람은 스타트업에 적응하기 어렵다고 생각한다고 합니다 – 따라서 경우에 따라 빅네임에 속지 않도록 해야한다 합니다.

다만, 채용에 관한 일반론 중에서 도메인에 따라서 달라지는 부분이 있다고 합니다. 항상 빅네임이 필요한 것은 아니지만, healthcare나 AI와 같은 분야라면 당연히 높은 수준의 전문성을 필요로 하기 때문에 Ph.D들이 필요하다 생각합니다. 재미있는 것은, 해당 분야의 전문성 요구 정도 이외에도 해당 도메인이 얼마나 빠르게 발전하는 분야이냐 아니냐 하는 것도 중요한 기준 중의 하나입니다. 예를 들어 오랫동안 정체되어 발전되지 않았던 분야의 경우 오히려 해당 domain knowledge가 없었던 사람을 선호한다고 합니다. 새로운 방법을 시도하고 혁신을 하기에 너무 깊은 해당 분야 경력은 그 사람이 이전에 해왔던 경험대로 해 올 가능성이 높기 때문에 저어하는 것 같습니다.

*Functional hiring

사실 이런 일반적인 좋은 사람에 대한 고민은 사실 회사가 functional hiring을 시작할 때 더 가중되기 마련입니다. functional hiring에 관해서 사실 어려운 것은, 과연 어떤 사람이 진짜 필요한 사람인지 판단내리기 어렵다는 – 정말 이 사람이 그러한 스킬셋을 보유하고 있는지, 원석인지 판단하기 어렵다는데 있습니다. 그래서 다음과 같이 말하고 있습니다.

functional hiring – you’re not qualified to judge, knowing what you don’t know is critical and the one the most important founders does is to decide whose judgement to trust on, what topic. And not just ask their friends, because they might not be qualified

결국 창업자가 직접 좋은 사람인지 아닌지 판단하기는 어렵고, 이런 사람을 판단해줄 사람을 찾아서 그러한 사람을 믿어야 한다고 합니다. 당연히 초기 창업자가 모든 분야에서 제일 잘할 수는 없기에 믿을만한 좋은 사람을 찾아서 두는 것이 제일 중요한 일인 것 같습니다.

so i always say, you need functions, but way more important, while hiring those functional people, you’re getting something else, whether you’re recognizing it or not

조금 특이한 것은,  functional hiring을 하면서도 그러한 채용에서 단순히 그 사람이 보유한 스킬 이상의 것을 얻기를 기대한다는 것입니다. 예를 들면, 어떤 VP of engineering을 채용하면 과연 marketing이 얼마나 좋아질 것인가 고민해본다고 합니다.

so when you’re hiring, more than anything you’re hiring a brain trust.

결론적으로, 채용이라는 것은 믿을만한 두뇌를 채용하는 것, 그 이상 그 이하도 아니라고 합니다.

마지막으로, 이러한 여러 고민들에도 불구하고 초기 채용에 있어서 코슬라가 스스로에게 꼭 물어보는 질문이 있다고 합니다. 저는 이 부분이 참 인상적이었습니다. 만약 팀 멤버 중에서 창업을 한다면 내가 과연 그 회사에 투자하겠는가? 코슬라는 만약 팀에 2명 정도가 그렇다면 그 팀에는 절대 투자하겠다고 단호하게 이야기합니다, 그 팀의 계획 플랜과는 상관없이 말입니다.

but the single most important question I ask, on this team, if some of these people left and started a company, would I want to invest in that company? If somebody has two people like that on their team, zero chance I won’t want to invest

 

4.좋은 사람을 어떻게 채용할 것인가?

네, 이제 좋은 사람을 발견했습니다. 그렇다면, 좋은 사람을 어떻게 팀으로 조인시킬 수 있을 것이냐의 문제가 남습니다. 사실 이 문제는 생각보다 쉽지 않습니다. 코슬라도 단도직입적으로, 만약에 그 사람이 그렇게 exceptional하게 뛰어난 사람이라면 그 스스로도 회사를 차리고 싶어하지 않겠냐고 합니다. 그렇기에 뛰어난 사람이라면, 그 사람이 혹할만한 제안을 해야한다고 하고요. 혹할만한 제안이라는 것은 이 거대한 아이디어에 중요한 한 부분을 차지할 수 있음을 보여주는 것입니다.

let me sell him big idea, why he should be part of forming it

결국 뛰어난 사람이라고 하더라도, 나가서 홀로 창업할 때의 위험을 고려한다면, 홀로 창업하는 것보다 이 길이 훨씬 나은 길임을 보여주는 것입니다. 또한 훌륭한 비전으로써 이 창업의 여정에 한 부분을 차지할 수 있게함을 알게한다면 힘든 시기에도 사람들은 남을 수 있을 것입니다.

다만, 비전이라는 것은 생각보다 중요한 문제이고, 어려운 문제입니다. 만약 ‘돈을 버는 것’이 비전이 되어 버리면, 회사라 그 비전을 달성하지 못할 때 사람들은 떠날 것이고, ‘성장’이라는 비전을 제시하면 회사가 성장하지 못할 때 사람들은 떠날 수 있다고 합니다. 그렇기에 코슬라는 여기서 좀 더 대담한 제안을 합니다 – Sam Altman과는 다른 – ‘성장’이라는 것은 확실하게 사람들을 떠나지 않게 해주지만, 어려운 시기는 항상 올 수 있는 것이기에 성장보다는 지분 분배를 통해 사람들을 락인하는 방법을 주장하고 있습니다. 아마도 그렇기에 강연의 마지막에 창업이라는 것은 dilution이 아닌, 훌륭한 사람을 채용해서 성공의 확률(probability)를 높여가는 것이라고 마무리하고 있습니다. (dilution에 대한 이야기는 지분희석이라는 의미와 동시에 창업의 스케일업은 제로섬이 아닌 같이 확률을 높여간다는 의미 같습니다) 아마도 이 강연 자체가 스탠포드 학생들을 대상으로 하기에, 대놓고 ‘누가 너와 같은 애들이랑 같이 창업하고 싶어하겠느냐. 그렇기에 좋은 사람들을 채용할 수 있는 magnet을 채용하고, 그러한 사람에게 떠날 수 없는 유인을 제공해라’라고 이야기하고 있습니다. 실제로 자기 아들이 창업한 회사에 Quora의 VP of engineering을 채용할 때 사례를 들려주고 있기도 하고요.

그리고 무엇보다도 이런 뛰어난 사람들을 채용하기 위해서 창업자가 대단히 공격적으로 움직일 것을 주문하고 있습니다.

the best people can’t be interviewed. They can be sold and evaluated.

evaluation and interview이 어떻게 다른지는 구체적으로 강연에서 이야기하고 있진 않습니다만 – 좋은 사람들은 다만 발견되고 (좋은 사람이 발견되어 evaluate되어야겠지요) 설득될 뿐이라는 이야기 인 것 같습니다.

I hound people.

그렇기에 코슬라 자신은 훌륭한 사람들을 발견하면 끈질기게 설득하고 괴롭힌다고 합니다. 예를 들어, 박사과정을 6개월 남기고 있었던 Bill Joy을 설득하여 합류하게 한 예시를 듭니다. (대단한 사람입니다.. ) 사실 누군가에게 이렇게까지 하는 것은 쉽지 않은 일입니다만 정말 인상적이었습니다. (하지만 그 어려운 것을 코슬라는 해냈습니다..)

그러나 코슬라도 좋은 사람들은 많지 않다는 것을 알고 있습니다. 그렇기에 항상 overhire하라고 합니다. 왜냐하면, 스타트업에서는 스피드가 생명인데, 채용에 실패해서 혹은 늦는다면 그 시간을 까먹기 때문이라고 합니다. 타이틀이 필요하면 만들어서 주고, 필요한 게 있다면 주라고 합니다.

no great talent is worth getting away because you don’t have a slot. Make up a slot. They will pay for themselves. A great talent is never too expensive to hire.

시간은 항상 사람의 편이 아닌 것을 알기에, 성장이 모든 것임을 알기에 overhire을 강조한 것 같습니다만, overhire의 사례로 망한 스타트업들도 있기에 무엇이 꼭 정답이라고는 할 수 없지만, 적어도 크게 성공하기 위해 성장의 모멘텀을 놓치지 말아야 한다는 것은 공감되는 부분이었습니다.

 

Outro

일은 사람이 하는 것이고, 이런 사람에 대한 중요성이 스타트업에서는 더 강조될 수 밖에 없는 것 같습니다. 대표의 역할이란, 좋은 사람을 발견하고 설득하고 함께하는 것, 결국 brain trust를 할 수 있는 사람을 분별하고 떠나지 않게 하는 것이 아마도 가장 중요한 것이라는 생각이 듭니다.

4개로 사물을 분류하여 생각하는 방법론을 상당히 자주 사용하는 편입니다. 그런데, 결국 이 4가지의 사고체계를 활용하여 일종의 risk management를 하게 될 때 중요한 것은 다음의 2가지가 얼마나 잘 활용될 수 있는 것이냐에 달려있다는 생각이 듭니다. 1) 내가 무엇을 모르는지 몰랐던 것을 내가 무엇을 모르는지 ‘알아내는’ 것 (Things I don’t know that I don’t know -> Things I know that I don’t know)과 2) 1)을 통해서 알아낸 내가 모르는 부분을 ‘아는’ 것로 만들 때 (Things I know that I don’t know -> Things I know that I know) 입니다

그 다음, 위의 방법으로 문제인식을 한 후, 행동에 옮기기 전에 하나 생각하는 단계가 있는데.. 내가 ‘노력해서 될 수 있는 일’과 ‘노력해서 될 수 없는 일’을 분류하는 것입니다.  먼저, 명백하게 노력해서 될 수 없는 일을 발라내는 것이 중요합니다. 다행히도, 이 부분은 상당부분 명확합니다. 예를 들면 저는 아무리 노력해도 키가 170이 될 수는 없고 (.. ㅠㅠ 다시 태어나면야..), 농구선수는 될 수 없습니다. 그러기에 사실상 tricky한 부분은 이 다음 부분입니다. 노력해서 이룰 수 있다고 생각하는데, 사실은 노력해서 될 수 없는 일이거나 (너무 확률이 낮거나), 너무 많이 노력해야해서 (너무 노력에 들어가는 비용이 크다) 노력대비 ROI가 안 나오는 일인지 파악하는 것입니다. (물론 노력해서 이루고자하는 일이 굉장한 의미나 보상이 있다면야.. 다르겠지요.)

해외 비지니스의 경우 바로 어려운 점이 위의 1) 내가 무엇을 모르는지 몰랐던 상태에서, 내가 무엇을 모르는지 ‘알아내는’ 것  2) 내가 모르고 있었다 인지했던 것을 ‘아는’ 것로 만드는 것의 과정에서 비용이 상당히 많이 들기 때문이 아닌가 싶습니다. 구체적으로는 1) 번의 경우 measure하기도 어렵고 – 무엇을 모르는지 모르기 때문에 시작부터 예측하기 어렵고, 1)의 문제를 넘어 2) 번의 경우에 도달하면, 이 부분을 해결하는데 시간과 비용이 많이 드는 문제가 발생하기 때문입니다. 대부분의 경우, 해외 비지니스를 할 경우 2)의 경우만 고려하지, 1)의 경우는 계산에 들어있지 않은 경우가 많습니다. (네, 당연히 measure 할 수 없기 때문에 .. 고려할 수도 없죠..ㅠㅠ)

그럼에도 불구하고 해외 비지니스의 경우 분명 성공하면 Return은 크기 때문에 많은 사람들이 도전합니다. 저희 ab180도 마찬가지이고요. 하지만, 더 어려운 문제는 그 다음입니다. 문제의 많은 부분이 스스로 해결이 불가능하거나, 정말정말 많은 노력을 기울여야 하는데 그 부분을 자각하기 어려운 경우가 많다 느껴집니다. 아니, 해외 비지니스를 굉장히 쉽게 보는 경우를 많이 목격합니다. (네 아마 저희도 그런 케이스일지도 모릅니다.. ㅠㅠ)

이는, 해외 진출의 많은 부분들이 (특히나 성공을 좌지우지하는 것들이) 눈에 띄지 않는 소프트스킬(Soft Skills)과 연결되어 있기 때문이 아닐까 생각됩니다. 코딩/개발과 같은 하드스킬(Hard Skills)의 경우 얼마나 못하고 잘하는지가 measurable하도록 드러납니다. 하지만 커뮤니케이션이라던가 협상 능력 등등의 소프트스킬은 평가가 힘들기 때문에 평가절하되는 경우가 많은 것 같습니다. 예를 들어, 코딩은 6개월 안에 배우거나 마스터할 수 없다 생각하면서 협상 스킬이나 커뮤니케이션 스킬은 단기간에 마스터할 수 있다고 생각하는 경우가 많습니다. (물론, 하드스킬도 속성으로 마스터할 수 있다고 믿는 경우도 많은 거 같습니다. 몇개월짜리 정부지원 data science 코스 듣고 data scientist 지원하는 분들도 많으니까요..)

따라서.. 안습인 케이스가 많습니다. 심한 경우는 은근한 무시를 당하거나 거절을 당해도 거절인지 모르며, 혹은 가능성 없는 일에도 많은 기대를 걸고, 미묘한 뉘앙스를 파악하는 것까지 기대하지 않아도.. 화자의 의도를 왜곡하게 되는 경우까지 있습니다. (ㅜㅜ) 게다가 해외비지니스의 경우, 많은 경우 순진한 한국 사람들의 입장에서는 저렇게까지 cunning하게 비지니스를 하느냐고 물어볼 수도 있을만큼 교묘하고 strategic합니다. (영미권에 계약서와 법률시장이 활발한 이유를 나는 이런 이유 때문이라고 봅니다..) 그리고 그 뉘앙스를 파악하지 못하는데에는 언어와 문화에 대한 무지, 특히나 문화에 대한 무지가 크게 작용한다고 생각됩니다 (제발 good job을 잘했다는 칭찬으로 생각하지 말았으면 합니다.. ㅠㅠ ) 잘 모르는 유학생 시절에 여러 시행착오를 거쳤는데, 경험상 제일 중요하고 확실한 지표는 ‘행동’이었습니다. 먼저 연락이 오느냐, 연락이 와서 어떤 행동을 하느냐, 그 다음 팔로업 액션은 무엇이냐.. 그게 중요하지, 만나서 어떤 수사를 쓰는지는 귀에 담아둘 필요 없습니다.

물론 제품이 압도적으로 뛰어나고, 딜이고 협상이고 뭐고 상관없을 정도면 상관없습니다. 1) 우리가 시장을 교육하지 않아도 되고 2) 그래서 경쟁사가 있지만 경쟁사에 비해서 뛰어난 제품을 보유하고 있지만 3) 우리 제품이 너무 뛰어나서 설득 따위는 상관없다면 .. 별 문제 없겠지만, 갓 MVP를 벗어난 제품은, 특히나 서비스 쪽은 어렵습니다. 이게 하드웨어처럼 굉장히 standardized되어 있는 상품이 아니라면 더 어렵게 느껴집니다.

그럼에도 불구하고, 해외 시장은 정말 탐나는 곳입니다. 우리나라 시장만으로도 작은 시장이 아닐 수도 있지만 – 우리같은 B2B Saas 업체에게는 그렇게 큰 시장은 아닌 것 같습니다 – 적어도 스타트업 하는 입장에서는 한번 젊은 날의 호기로 도전해보고 싶은 (네, 그렇게 젊지는 않습니다만..ㅠㅠ) 생각이 드는 것이 사실입니다.

2017년을 시작하면서 결심했던 것 중의 하나는, 일주일의 하루의 반나절은 자신을 돌아보는 시간을 꼭 가지겠다는 다짐이었습니다. 이 결심은, 일을 정말 잘하기 위해서는 ‘일에 집중하는 시간’이외에도, 일을 하는 방법에 대해서 생각하는 시간을 꼭 따로 가져야 한다는 생각이 들었기 때문이었습니다.

특히, 지난 몇개월간, 투자 유치 라는 과정을 통해서 회사도 저도 부족한 점을 깨닫는 과정이었습니다. 투자사에서 받은 질문은 ‘우리의 가치를 몰라줘서’ 라고 하기에는 더없이 중요한 피드백들이었고, 훌륭한 대표님과 팀원들이 없었다면 그 과정을 이겨낼 수 있었을지 잘 모르겠습니다. 결국, 투자를 받으면서 돌아봐야 할 것은 나의 부족함 이었으니까요.

1.커뮤니케이션

정말 상대적으로 좋은 투자자와 팀을 만나 수월하게 진행되었다 생각하지만, 투자유치의 과정은 정말 몸과 마음이 너덜너덜해지는 과정의 연속이었습니다. 우선, 2가지의 일을 동시에 수행하는 것이 상당한 정신적 에너지를 소모할 뿐 아니라 체력적으로도 고갈되는 느낌이었습니다. 사실 더 힘든 것은 필수적으로 이 과정 자체가 ‘까임(rebuttal)’을 전제하는 과정이라는 것이었습니다. 예전에 대학원 시절에 ‘아, 대학원생들이 왜 우울증 환자가 많은지 알 것 같다’는 시절이 생각날만큼..- 논문을 쓰는 과정은 논문 안의 수많은 논리적 연결고리 안에서 허술한 부분에 대해서 ‘지적질’을 들음으로써 더 단단해지기 마련이니까요. 더 어려운 것은, 이번의 그 ‘까임’들은 정답이 있는 것들이 아니라 A에게서는 XYZ라는 이야기를 들었다면, 똑같은 내용을 가지고서도 B에게서는 QWE라는 이야기를 듣기도 했던 것입니다. 그 상태에 이르면, ‘그래서 뭐 어쩌라고’ 라는 생각도 들기도 하고요.

그렇기에 정신적으로 지친 상태에서 충분한 커뮤니케이션은 부족해지고 이기적으로 진행될 수 밖에 없었습니다 – 이기적인 커뮤니케이션이란, 내 입장에서 생각하는 커뮤니케이션이라고 생각합니다.(네, 반성합니다..ㅠㅠ)

결국 말을 한다는 것은 ‘내가 맞았지?’를 주장하고 증명하기 위함이 아니라, 듣는 사람이 내 말로 인해 1) 어떤 감정을 느끼게 되거나,  2) 내 생각에 동의해주기를 바라거나, 3) 내 생각대로 행동해주기를 바랄 때 하는 것임을 깨닫게 되었습니다. 그렇기에, 내 생각의 배설에 가까운 것은 커뮤니케이션이 아니며, 이야기를 듣는 사람이 받아들이기 위해서는 결국 듣는 사람의의 감정과 상태도 고려가 되어야 훌륭한 커뮤니케이션을 할 수 있겠다는, 어쩌면 당연하면서도 기초적인 것을 깨닫게 되었습니다. (아, 진짜 말해놓고도 너무 부끄럽습니다. ㅠㅠ 이런 초등학교때 배우는 것을..)

어떻게든 진심은 전해진다는 나이브한 마음이 아직도 있지만, 이 과정을 통해서 다음과 같이 일기장에 적었던 적도 있었습니다.

“문득 드는 생각은, 좋은 리더라는 것은 가장 논리적인 사람이 아닐수도 있고 – 심지어 가장 똑똑한 사람이 아닐 수도 있다 – 일은 인간이 하는 것이기 때문에 인간에 대한 깊은 이해를 가지고, 인간을 설득할 수 있는 사람이 리더의 자격을 가진다.”

2. 마음가짐

1)신중함과 여유의 가치

조급해하지 말고, 많이 듣고 많이 생각해야 했습니다. 마음이 조급해지면, 적게 듣고 적게 생각하고, 성급하게 판단해버렸습니다. 그러나, 회고해보면 생각보다 시급을 다투는 일은 별로 많지 않으며, 심지어 되돌릴 수 있는 일도 있었습니다. 많은 문제는 빠르게 결정을 내리지 않았기 때문이 아니라, 신중하게 생각하고 판단해야 할 문제를 가볍게 다루고 판단했기 때문이었습니다.

그리고 그러한 조급한 마음은 두려움에서 나왔습니다. 네, 사실 많이 두려웠습니다. 아마 두려운 것은 저 혼자만의 일은 아니었을겁니다. 그렇기에 요새 가장 재미있게 읽었던, “The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers”에서도 다음과 같이 써놓은 구절이 있더라고요.

When my partners and I meet with entrepreneurs, the two key characteristics that we look for are brilliance and courage. In my experience as CEO, I found that the most important decisions tested my courage far more than my intelligence.

심지어 저는 무엇이 그렇게 두려웠는지 어느 날 일기에 이렇게 써 놓기도 했었습니다.

“두려움이란 무엇일까? 두려움이란 무엇인가를 잃을 수 있다는 것에서 나온다. 곧, 어떤 것을 Risk Taking하는 과정이고, 그러한 위험을 감수하면서 분명 얻고자 하는 무엇인가 새로운 것이 있기 때문이다. 결국, 두려움이라는 감정에서 중요한 것은 ‘내가 무엇을 위해서 (my stake) 이것을 하는가’, ‘내가 이것을 이루기 위해 걸고 있는 리스크는 무엇이며, 그 위험은 얼마나 되는가’라는 점이다.”

다행히도, 결국은 이러한 두려움에 직접 대면하면서, 저는 제 자신을 한단계 알아가는 과정을 겪을 수 있었습니다. 내가 어떤 삶을 원하는지, 어떤 사람이 되고 싶은지, 어떤 사람으로 다른 사람들에게 기억되기를 원하는지, 내가 속한 곳이 사람들에게 어떤 가치를 주기를 원하는지..이런 것들을 하나하나 다시 정리하고 생각하다보면 많은 질문에 대한 해답이 되었습니다.

2) Prioritization – put first things first

이렇게 정신에너지를 쏟다보니 하나 깨달은 것은, 중요한 결정과 중요한 이야기는 정신과 몸이 맑을 때 해야한다는 것이었습니다. 문제는, 저의 생각의 속도는, 때로 회사가 필요한 생각의 속도보다 느리기도 했습니다. 그리고 타이밍은 가끔 어떤 일의 전부이기도 한데, 그런 경우 끝나고 회고해보면 그만큼 아쉽고 또 아쉬운 일이 없었습니다. 만약 내가 조금 더 일찍 신경썼더라면, 조금 더 일찍 결정 했더라면..

이는 다른 말로, 항상 체력과 정신이 고갈되는 스타트업에 있으면서 결국 중요한 것은 일에 대해 얼마나 잘 우선순위를 두고, Jeff Bezos의 Type 1, Type 2 의사결정처럼, 덜 중요한 일을 얼마나 잘 발라내고, 그러한 결정에 시간을 적게 써서 정말 중요한 Type 1의 결정에 더 많은 시간을 쏟고 집중하느냐 하는 것이라는 생각이 들었습니다.

그리고 그러한 우선 순위에서는 “The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers”의 구절에 절대적으로 공감하게 되었습니다.

Take care of the people, the product, and the profit, in that order.

 

Outro

사람이 바뀌려면, 시간을 달리 쓰거나, 공간이 바뀌거나, 새로운 사람을 만나야 한다고 하는데 – 그만큼 사람이 바뀌기 어렵다는 이야기겠지요. 저도 늘 차와 사람은 고쳐쓰는 거 아니라는.. 농담을 자주합니다만 – 이러한 과정을 겪으면서 다시한번 자신을 되돌아보고 부족한 점들을 더 처절하게 (..) 깨닫고 나니, 더 나은 사람이 되어야겠다는 욕심이 생겼습니다. 네, 더 나은 사람이 되고싶다는 다짐이 저를 스타트업에 오게 했고, 계속 여기에 머물게 하는 이유인 것 같습니다.

개인적인 편견일 수도 있습니다만, 스타트업 붐이 일고 있는 몇년 간에도 B2B 스타트업은 흔하지 않아보입니다. 흔하지 않은데다가, 시장에서 단시간에 두각을 나타내기는 상대적으로 더 어려워보이는 어려움이 있습니다. 물론 한번 시장에 안착하면, 그 다음부터는 B2C 서비스에 비해서 여러 Traction들이 좀 더 예상가능하고, 좀 더 큰 마켓을 단시간에 노린다는 장점이 있다고는 하지만.. 세상에 쉬운 것은 없어 보입니다. (ㅜㅜ)

제가 속해있는 ab180 팀도 그렇습니다. 애드테크라는 쉽지 않은 분야에서 – 시장 내의 경쟁도 치열하고, 기술과 시장도 매우 빠르게 바뀌고 있는 – 살아남으려 노력하고 있습니다. 1부터 100까지 처음 겪는 일들, 설령 겪어보았다고 하더라도 매번 새로운 가치를 찾아내야하는 부담감에 매번 길을 잃은 것이 아닌가 싶은 고민 (I felt I lost) 을 안고 (네, 저만 그럴지도요..저희 팀원들은 안 그럴 수도 있습니다….) 매번 고객을 만날 때마다, 서비스의 방향을 고민할 때마다 이 길이 맞는 길인지 정말 고민합니다.

그런데 안타깝게도 저희와 같은 초심자들을 위한 Product Management 에 대한 가이드는 B2C 위주로 기술되어 있습니다. 고객(Persona)을 분석하는 방법에서, 고객을 획득에서 수익화에 이르는 AARRR까지 (굳이 Metric을 찾자면 B2B에서는 Hubspot에서 제안한 ACCD라는 방법론이 조금 더 어울리는 거 같습니다만) 모두 B2C 스타트업을 위한 Metric과 Product Management의 일부라는 생각이 들었습니다. 이를테면, 지난 10개월에 이르는 기간 동안 에어브릿지(airbridge) 라는 제품의 시장에서 우군을 만들고, 서비스를 고객에게 제공하면서 이러한 방법론이 아예 의미없는 것은 아니지만, 이러한 Metric들을 그대로 내부에 도입한다면 우리의 장기적인 서비스 개발 및 Business Development, Sales가 Misleading될 수 있지 않을까 하는 우려를 무의식 중에 가지고 있었습니다.

제가 경험했던 짧은 기간의 소회로는, B2B에서 서비스를 제공한다는 것은, 단순히 서비스의 일정 기능을 제공하는 것 이상의 가치가 녹아들어가 있다는 생각이 들었습니다. 이를테면, B2B에서 우리는 고객에게 특정 서비스의 기능과 피처를 제공하지만,  현재 우리가 제공하는 것은 현재 이상의 우리의 미래와 신뢰를 고객이 산다는 생각이 듭니다. 그리고, 바로 그 지점이 신생 B2B 스타트업이 기존의 거대 B2B회사에 대해 조금 더 Winning할 수 있는 지점이라고 생각하고요.

그 이외에도 B2B 서비스에 있어서 위의 분석방법, 혹은 가이드를 따름에 있어서 다음과 같은 불편함을 해결해주고 있는지 의구심이 있었던 것은 사실입니다.

• 서비스의 구매과정, 선택 과정에서 서비스가 제공하는 당장의 가치 / 기능 이상에 대해서 궁금해합니다. (상대적으로  B2C에서는 그런 부분에 대해서 궁금해하지도, 신경쓰지도 않습니다.)
• 다양한 이해관계자가 관여되고 (종종 구매결정자와 사용자가 다른 것은 당연하고) 다양한 팀이 하나의 구매에 영향을 미칩니다. 이를테면, 우리의 경우도 고객에 따라 마케터, 개발자, 구매팀.. 적어도 3번은 의사소통을 해야 하나의 구매 의사 결정을 마무리 짓기도 합니다. 결론적으로 고객의 persona를 정의하는 것이 몇 배로 어렵고 (정의할 수 있는지.. 고민될 때도 많습니다…) 복잡합니다.
• 안타깝게도, B2B에서 모든 고객은 같지 않습니다. 이 부분은 고객을 어떻게 정의하고 segment할 것인지에 따라서 달라질 수 있는 질문이지만 –  아주 비싸게 몇명의 고객 (개별 고객을 아주 깊게 아는 것이 중요)을 집중할 것이냐, 혹은 longtail로 저가에 다수 고객에게 제공할 것이냐 – 근본적으로 All B2B clients are not created equal 이라고도 볼 수 있습니다.

이런 고민을 하던 중, First Round Review에서 재미있는 아티클을 공유하였고, 결론적으로 제가 느꼈던 불편함에 대해 어느 정도 답을 얻을 수 있었습니다. 이 아티클에서는 B2B Enterprise Startups이 빠지는 실수는 크게 다음의 2가지로 요약됩니다.

1. Falling in love with agile at the expense of a clear product vision.
2. Focusing on user research at the expense of better understanding market dynamics.

이를 해결하기 위해 B2C와는 다른 Strategic Planning이 필요하며, 특히, Product Roadmap에 대해 2개의 로드맵 (Longterm plan & roadmap & Development roadmap – transparent roadmap)이 필요하다는 것(hybrid approach)을 제시합니다. 이렇게 다른 2개의 로드맵을 통해 전체적인 방향성을 잃지 않음과 동시에 당장의 피처들을 개발함에 있어서 길을 잃지 않을 수 있겠다는 생각이 들었습니다.

물론, 이렇게 2개의 다른 Roadmap을 필요할지에 대해서, 특히 Longterm planning의 필요성에 대한 의구심은 들 수 있습니다만, 다음과 같은 오랜 고민을 공유합니다.

Dwight Eisenhower, he said, ‘Plans are useless, but planning is indispensable.’ ..(중략) ..Eisenhower knew that any plan crafted before battle would be obsolete at first contact with the enemy.

또한, 재미있는 것은 Market Dynamics에 대한 강조점이었습니다. Sales pitch에서 특정 기능에 대한 고객의 요구(심지어 해당 기능은 현재에는 없음)는 해당 Deal을 소싱하는데 있어서 중요했지만, 그 기능이 꼭 고객이 해당 고객이 가진 질문, 서비스의 가치를 대변하는 것은 아닙니다. 위의 아티클에서의 Spinning Pie Chart의 예시가 그 답변이 될 수 있습니다. 따라서 User Research도 중요하겠지만, 그 이상의 Market Dynamics를 파악하는 것이 전체적인 서비스의 방향과 고객에게 제공하는 가치에 있어서 더 큰 기여를 할 수 있다는 생각이 들었습니다.

물론 해당 업의 차이에도 불구하고 고객의 목소리는 소중하다는 근본 명제는 바뀌지 않습니다. 그렇기에 ab180 에서는 최대한 이러한 VOC를 잘 수집하고, 잘 정리하며, 잘 공유하려 노력하고 있습니다. (이번주에도 한번 방법론을 바꿔보았어요..) 항상 제가 제일 피하고 싶은 상황은 “아무말도 하지 않고 조용히 떠나가는 고객”을 보는 순간입니다. 설령 떠나가더라도 ‘왜 우리를 떠나가는지, 혹은 왜 우리를 선택하지 않는지’에 대해 알려주는 고객은 ab180이 Market Dynamics를 파악할 기회를 줄 뿐만이 아니라, 우리가 고객이 제시한 가치를 제공할 때 다시 우리에게 돌아올, 혹은 우리에게 Second chance를 줄 수 있는 고객임을 암시한다고 생각하기 때문입니다.