How to build and manage teams

며칠 전 친구를 만나 이야기하면서 재미있는 강의를 전달받았습니다. 제목은 “How to build and manage teams”라는 강의 – 선마이크로시스템즈의 창업자 비노드 코슬라(Vinod Khosla), 코슬라벤처스를 창립한 분이 나와서 하는 강의인데, 영어과 강한 악센트를 극복하면 많은 것들을 얻을 수 있다 생각됩니다. 물론 코슬라의 생각에 반대되는 유명한 강연도  여럿 있는 것으로 압니다. 하지만 개인적으로는 정말 인상 깊게 느낀 부분이 몇개 있었고, 제가 느낀 점들은 아래에 정리합니다.

 

1.사람이 기업의 성패를 가른다.

The team you build ends up making all day derivative decisions about where you’re going to end up.

Huge difference between a 0 million dollar company and 0 billion dollar company, and the difference in attitude, ambition, and mostly the kind of team you build, which will reinforce certain directions for you especially who else you end up hiring.

팀은 위대한 기업이 되기 위해서 매우 중요하고, 그렇기 위해 사람은 기업의 성패를 가르는 중요한 요소입니다. 극단적으로, 팀 세팅이 회사 크기를 좌지우지 한다고 단정적으로 이야기하고 있습니다. 회사가 (그저그런) million dollar company가 될 것인지 (어마어마한) billion dollar company가 될 것인지 결정하는 것은 사람이라고 합니다.

your starting plan becomes much less relevant than the people you hired, initially, especially, the first ten people. Those 10 people will then hire next 50, and they will then hire the last 100. You can fire the original team, and it’s gene DNA stays in the company.

그리고 그 중에서도 가장 중요한 것은 회사가 처음 채용하는 10명의 사람이 제일 중요하다고 합니다. 이 처음의 10명의 사람들이 다른 50명을 인터뷰하거나 채용할 것이고, 그 사람들이 결국 100명, 그 이상의 회사를 만들어나갈 것이기 때문에 설령 그들이 회사를 떠나거나 나중에 내보낸다고 해도, 회사에는 유전자와 같이 이 초기의 사람들이 회사의 미래에 계속 영향을 줄 것이라고 합니다. 따라서 구체적인 전략, 제품보다도 회사를 크게 키우기 위해서 훨씬 중요한 것이 바로 초기 채용이라고 합니다.

 

2.좋은 팀을 꾸리기 위해서는 팀을 잘 매니지하기보다는 좋은 사람을 채용하면 된다.

강연의 제목은 “How to build and manage teams”이지만, management에 관한 이야기는 거의 나오지 않습니다. 오히려, 사람의 중요성, 어떤 사람이 좋은 사람인지, 그런 사람을 어떻게 채용할 수 있을지에 대한 내용이 거의 대부분을 차지하고 있습니다. 결국, 좋은 사람을 채용하면 management 이슈는 거의 없거나, 상대적으로 덜하기 때문에 좋은 팀에서 좋은 사람을 채용하는 것이 제일 중요하고 대부분의 일을 차지한다고 생각하는 것 같습니다.

그렇기 때문에 이런 좋은 사람에 대한 기준은 절대 낮추면 안된다고 합니다. ok people, good people, awesome people이 있다면 당연히 exceptional한 사람을 찾아내고 채용하기 위해 노력을 아끼지 말아야 한다고 합니다. 실제로 Vinod Khosla는 지금도 직접 주말에 레주메를 직접 스크리닝 하고, 수백명의 지원자를 직접 인터뷰하며 시간의 대부분을 채용과 관련된 일에 쏟는다고 합니다. 자신의 지난 성공을 한단마디로 한다면 어마어마하게 좋은 사람들을 채용할 수 있었던 것 – 초기멤버 15명 중의 10명이 결국 창업했으며 그 사람들이 나가서 창업한 회사의 가치 가체는 수조원이 넘을 것이라고 합니다.

 

3.어떤 사람이 좋은 사람이냐?

안타깝게도 Vinod Khosla의 수많은 경험에도 불구하고 65% 정도만이 성공한 채용이라고 합니다. 네, 그만큼 어려운 일이라고 하네요. (또르르..) 그렇다면 어떤 사람이 좋은 사람인지, 그리고 그런 사람을 어떻게 알아보는지에 대한 코슬라만의 방법론을 강연 중에 공유하였습니다.

1)다양성: dimension of diversity

결국 창업자의 아이디어가 evolve할 수 있도록 도와주는 사람이 중요하다고 합니다. 여기서 다양성이라는 것은 단순히 인종만을 이야기하는 것이 아니라, 각 개인의 백그라운드, 어디서 일했는가, 나이, 경력 등등 다양하게 – 박사라면 다양한 영역, 다양한 경력 등등 – 다양한 point of view가 팀이 발전적인 방향으로 성장할 수 있도록, 도와줄 것이라고 합니다. 개인적인 경험으로 이러한 다양성에 대한 강조는 회사가 stay innovative하기 위해 중요한 포인트라고 생각이 됩니다. 다양한 시각에서 보는 관점들이 think out of the box의 제일 쉬운 촉매제라고 생각이 되고요.

2)Risk management – gene pool engineering

스타트업에서 모든 것은 리스크 매니지먼트라고 생각한다고 합니다. 쏘아올릴 우주공간을 정했다면 나머지는 리스크 관리입니다. 예를 들어, 투자를 받는다면, 재무적 리스크는 줄어들겠지만, 다른 리스크는 증가하며 창업자의 모든 결정과 행동은 다양한 종류의 리스크의 트레이드 오프라고 생각한다고 합니다. 그렇기 때문에 채용은 이러한 리스크를 줄여주는 방향으로 이루어져야 하며, 이를 위해 단계적으로 차근차근 접근하는 gene pool engineering 를 소개합니다.

이를테면, 회사를 설립하는 것을 에베레스트 등반을 하는 것에 비유하며, 큰 산을 등반하기 위해서는 베이스캠프가 필요함을 강조합니다 – 단, 베이스캠프는 한번에 등반할 수 없는 리스크를 줄여주는 것이고, 매번 그러한 리스크를 평가할 때마다 – 베이스캠프를 차릴 때마다 – 과연 베이스캠프가 정상에 등반하는 리스크를 줄여주고 있는 것인지 판단해야 한다고 합니다.

gene pool engineering 방법론으로써는 1)실패할 수 있는 모든 리스크를 리스트업하고,  2)그러한 리스크를 줄이기 위한 채용을 진행하며, .3)어떤 회사들이 과연 이전에 이러한 리스크를 다뤄보았는가 고민하며 4)각각의 회사에서 3개의 이름을 리스트업합니다 – 하지만 큰 회사에서 10-15년 이상 일한 사람은 스타트업에 적응하기 어렵다고 생각한다고 합니다 – 따라서 경우에 따라 빅네임에 속지 않도록 해야한다 합니다.

다만, 채용에 관한 일반론 중에서 도메인에 따라서 달라지는 부분이 있다고 합니다. 항상 빅네임이 필요한 것은 아니지만, healthcare나 AI와 같은 분야라면 당연히 높은 수준의 전문성을 필요로 하기 때문에 Ph.D들이 필요하다 생각합니다. 재미있는 것은, 해당 분야의 전문성 요구 정도 이외에도 해당 도메인이 얼마나 빠르게 발전하는 분야이냐 아니냐 하는 것도 중요한 기준 중의 하나입니다. 예를 들어 오랫동안 정체되어 발전되지 않았던 분야의 경우 오히려 해당 domain knowledge가 없었던 사람을 선호한다고 합니다. 새로운 방법을 시도하고 혁신을 하기에 너무 깊은 해당 분야 경력은 그 사람이 이전에 해왔던 경험대로 해 올 가능성이 높기 때문에 저어하는 것 같습니다.

*Functional hiring

사실 이런 일반적인 좋은 사람에 대한 고민은 사실 회사가 functional hiring을 시작할 때 더 가중되기 마련입니다. functional hiring에 관해서 사실 어려운 것은, 과연 어떤 사람이 진짜 필요한 사람인지 판단내리기 어렵다는 – 정말 이 사람이 그러한 스킬셋을 보유하고 있는지, 원석인지 판단하기 어렵다는데 있습니다. 그래서 다음과 같이 말하고 있습니다.

functional hiring – you’re not qualified to judge, knowing what you don’t know is critical and the one the most important founders does is to decide whose judgement to trust on, what topic. And not just ask their friends, because they might not be qualified

결국 창업자가 직접 좋은 사람인지 아닌지 판단하기는 어렵고, 이런 사람을 판단해줄 사람을 찾아서 그러한 사람을 믿어야 한다고 합니다. 당연히 초기 창업자가 모든 분야에서 제일 잘할 수는 없기에 믿을만한 좋은 사람을 찾아서 두는 것이 제일 중요한 일인 것 같습니다.

so i always say, you need functions, but way more important, while hiring those functional people, you’re getting something else, whether you’re recognizing it or not

조금 특이한 것은,  functional hiring을 하면서도 그러한 채용에서 단순히 그 사람이 보유한 스킬 이상의 것을 얻기를 기대한다는 것입니다. 예를 들면, 어떤 VP of engineering을 채용하면 과연 marketing이 얼마나 좋아질 것인가 고민해본다고 합니다.

so when you’re hiring, more than anything you’re hiring a brain trust.

결론적으로, 채용이라는 것은 믿을만한 두뇌를 채용하는 것, 그 이상 그 이하도 아니라고 합니다.

마지막으로, 이러한 여러 고민들에도 불구하고 초기 채용에 있어서 코슬라가 스스로에게 꼭 물어보는 질문이 있다고 합니다. 저는 이 부분이 참 인상적이었습니다. 만약 팀 멤버 중에서 창업을 한다면 내가 과연 그 회사에 투자하겠는가? 코슬라는 만약 팀에 2명 정도가 그렇다면 그 팀에는 절대 투자하겠다고 단호하게 이야기합니다, 그 팀의 계획 플랜과는 상관없이 말입니다.

but the single most important question I ask, on this team, if some of these people left and started a company, would I want to invest in that company? If somebody has two people like that on their team, zero chance I won’t want to invest

 

4.좋은 사람을 어떻게 채용할 것인가?

네, 이제 좋은 사람을 발견했습니다. 그렇다면, 좋은 사람을 어떻게 팀으로 조인시킬 수 있을 것이냐의 문제가 남습니다. 사실 이 문제는 생각보다 쉽지 않습니다. 코슬라도 단도직입적으로, 만약에 그 사람이 그렇게 exceptional하게 뛰어난 사람이라면 그 스스로도 회사를 차리고 싶어하지 않겠냐고 합니다. 그렇기에 뛰어난 사람이라면, 그 사람이 혹할만한 제안을 해야한다고 하고요. 혹할만한 제안이라는 것은 이 거대한 아이디어에 중요한 한 부분을 차지할 수 있음을 보여주는 것입니다.

let me sell him big idea, why he should be part of forming it

결국 뛰어난 사람이라고 하더라도, 나가서 홀로 창업할 때의 위험을 고려한다면, 홀로 창업하는 것보다 이 길이 훨씬 나은 길임을 보여주는 것입니다. 또한 훌륭한 비전으로써 이 창업의 여정에 한 부분을 차지할 수 있게함을 알게한다면 힘든 시기에도 사람들은 남을 수 있을 것입니다.

다만, 비전이라는 것은 생각보다 중요한 문제이고, 어려운 문제입니다. 만약 ‘돈을 버는 것’이 비전이 되어 버리면, 회사라 그 비전을 달성하지 못할 때 사람들은 떠날 것이고, ‘성장’이라는 비전을 제시하면 회사가 성장하지 못할 때 사람들은 떠날 수 있다고 합니다. 그렇기에 코슬라는 여기서 좀 더 대담한 제안을 합니다 – Sam Altman과는 다른 – ‘성장’이라는 것은 확실하게 사람들을 떠나지 않게 해주지만, 어려운 시기는 항상 올 수 있는 것이기에 성장보다는 지분 분배를 통해 사람들을 락인하는 방법을 주장하고 있습니다. 아마도 그렇기에 강연의 마지막에 창업이라는 것은 dilution이 아닌, 훌륭한 사람을 채용해서 성공의 확률(probability)를 높여가는 것이라고 마무리하고 있습니다. (dilution에 대한 이야기는 지분희석이라는 의미와 동시에 창업의 스케일업은 제로섬이 아닌 같이 확률을 높여간다는 의미 같습니다) 아마도 이 강연 자체가 스탠포드 학생들을 대상으로 하기에, 대놓고 ‘누가 너와 같은 애들이랑 같이 창업하고 싶어하겠느냐. 그렇기에 좋은 사람들을 채용할 수 있는 magnet을 채용하고, 그러한 사람에게 떠날 수 없는 유인을 제공해라’라고 이야기하고 있습니다. 실제로 자기 아들이 창업한 회사에 Quora의 VP of engineering을 채용할 때 사례를 들려주고 있기도 하고요.

그리고 무엇보다도 이런 뛰어난 사람들을 채용하기 위해서 창업자가 대단히 공격적으로 움직일 것을 주문하고 있습니다.

the best people can’t be interviewed. They can be sold and evaluated.

evaluation and interview이 어떻게 다른지는 구체적으로 강연에서 이야기하고 있진 않습니다만 – 좋은 사람들은 다만 발견되고 (좋은 사람이 발견되어 evaluate되어야겠지요) 설득될 뿐이라는 이야기 인 것 같습니다.

I hound people.

그렇기에 코슬라 자신은 훌륭한 사람들을 발견하면 끈질기게 설득하고 괴롭힌다고 합니다. 예를 들어, 박사과정을 6개월 남기고 있었던 Bill Joy을 설득하여 합류하게 한 예시를 듭니다. (대단한 사람입니다.. ) 사실 누군가에게 이렇게까지 하는 것은 쉽지 않은 일입니다만 정말 인상적이었습니다. (하지만 그 어려운 것을 코슬라는 해냈습니다..)

그러나 코슬라도 좋은 사람들은 많지 않다는 것을 알고 있습니다. 그렇기에 항상 overhire하라고 합니다. 왜냐하면, 스타트업에서는 스피드가 생명인데, 채용에 실패해서 혹은 늦는다면 그 시간을 까먹기 때문이라고 합니다. 타이틀이 필요하면 만들어서 주고, 필요한 게 있다면 주라고 합니다.

no great talent is worth getting away because you don’t have a slot. Make up a slot. They will pay for themselves. A great talent is never too expensive to hire.

시간은 항상 사람의 편이 아닌 것을 알기에, 성장이 모든 것임을 알기에 overhire을 강조한 것 같습니다만, overhire의 사례로 망한 스타트업들도 있기에 무엇이 꼭 정답이라고는 할 수 없지만, 적어도 크게 성공하기 위해 성장의 모멘텀을 놓치지 말아야 한다는 것은 공감되는 부분이었습니다.

 

Outro

일은 사람이 하는 것이고, 이런 사람에 대한 중요성이 스타트업에서는 더 강조될 수 밖에 없는 것 같습니다. 대표의 역할이란, 좋은 사람을 발견하고 설득하고 함께하는 것, 결국 brain trust를 할 수 있는 사람을 분별하고 떠나지 않게 하는 것이 아마도 가장 중요한 것이라는 생각이 듭니다.

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