Radical Candor – What a great boss really meant to be

좋은 보스가 되는 방법에 대해서 Firstround Capital의 블로그에 좋은 글이 올라와서 공유합니다.

한마디로, 솔직하게 부족한 부분에 대해서 이야기하고 그런 부분에 대해서 가이드를 줄 수 있는 사람이 좋은 보스라는 것입니다. To be specific, Radical Candor라는 것은 Challenge Directly와 Care Personally라고 하네요. 결국, 직접적으로 도전하도록 만들어주고 – 문제점을 알려주고 극복하도록 안내하고, 그 이유는 그 사람을 맹목적으로나 감정적으로 비난하는 것이 아닌 해당 직원을 성장시켜주고 싶어하는 개인적 욕구 때문이라는 것 입니다.

다만 그렇게 Challenge directly하는 것은 미국 문화에서도 쉬운 일은 아닌 듯 합니다. 그 비판이 사람이 아닌 ‘행동’에 대해서 집중된다고 해도 감정적으로 서로 말하거나 듣는 사람도 받아들이기 어려울 수 있다는 것이겠지요.

하지만 이 부분은 정말 꼭 필요한 부분이라고 합니다 – 글을 읽으면서 정말 공감했습니다. 좋은 게 좋은 것인 문화에서는 자신이 가진 틀 안에서, 그만큼만 성장할 수 있는 환경이 될 테니까요. 문제는 이렇게 서로에게 Radical Candor을 할 수 있는 문화가 조직 내부에서 자연스럽게 받아들여지는 것이 매우 어려운 일이 될 거 같다는 생각이 듭니다. (최근에 읽은, 스타트업에서는 자존감이 높은 직원을 채용하라는 말과도 echo가 되네요. 결국 자존감이 낮은 직원의 경우 타인의 지적을 받아들이기 어려울 수도 있으니까요)

HHIPP: “Radical candor is humble, it’s helpful, it’s immediate, it’s in person — in private if it’s criticism and in public if it’s praise — and it doesn’t personalize.” That last P makes a key distinction: “My boss didn’t say, ‘You’re stupid.’ She said, ‘You sounded stupid when you said um.’ There’s a big difference between the two.”

우리 조직의 문화에 들여다보면서, 한가지 개선 사항을 찾을 수 있었습니다.

매번 스프린트가 끝날 때마다 좋았던 점, 아쉬웠던 점에 대해서 이야기를 하는데 사실 ‘아쉬웠던 점’에 대해서는 이야기하기가 어려운 부분이 있었습니다. 여기에서 일하는 diplomacy차원도 있지만 공개적으로 어떤 부분을 개선하고자 하는 부분이 – 그렇다면 필연적으로 someone is responsible for that – 지적되는 것이 불편하게 느껴지는 것을 경험했습니다. 그러나 성장을 위해서는 좋았던 점도 중요하지만 아쉬웠던 점에 집중하고 개선해 나가는 것도 중요합니다. 어쩌면 저희같이 작은 조직은 작은 아쉬운 점도 상당히 critical해질 수 있다는 생각이 들어서요.

추후에, Radical Candor를 적용하고 다시 내용을 공유드리도록 하겠습니다.

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