The hard thing about hard things

Hard things about hard things

읽으면서 많은 생각할 거리를 남겨줬던 책입니다. 아마도 계속, 때때로 이 업을 계속한다면 주변에 두고 읽고 생각에 잠길 것 같습니다. 이를테면, 잘 풀리지 않는 문제가 있을 때마다 이 책의 챕터를 뒤적이며 새로운 생각에 잠길 듯 합니다.

특히, B2B Saas서비스로 시작하여 급격한 성장과 (결국에는 살아남았지만) 회사의 흥망성쇠를 겪은 부분에 대해서 더없이 공감이 되었습니다. 사실 이 책의 대부분은 좋은 내용보다는 얼마나 힘들었고, 그 어려움을 어떻게 극복했고, 라는 스토리가 대부분입니다. 그리고 그러한 어려움이 닥쳤을 때 마음가짐과 대처방법은 두고두고 머리에 담아두려 합니다.

If you’re going to eat shit, don’t nibble.

대표로서 매 순간은 힘든 부분의 연속이겠지만, 특히 Loudcloud에서 15퍼센트의 직원들을 내보내는 결정을 하면서, Ben은 큰 고민에 남겨지게 됩니다. 그 중에서도 생각의 순서와 명료함이 인상적입니다. 어려운 결정들을 하면서 ‘벌어질 수 있는 가장 최악의 상황’을 고려하는 것이라니, 어쩐지 스타트업의 대표와는 어울리지 않는 질문인 것 같습니다만, 오히려 이 질문은 그렇게 발생할 수 있는 ‘최악의 상황’을 발생하지 않도록 도와주는 것 같습니다.

Now I had to send home 15 percent of our employees. It was the clearest indication yet that I was failing. … (..) What’s the worst thing that could happen? .. What would I do if I went bankrupt?

(…)

Yet, most things could still be delegated and most managers would be empowered to make decisions in their areas of expertise, but the fundamental questions of whether – and how – Loudcloud could survive was mine and mine alone to answer.

그리고 비온 뒤에 땅이 굳는다고 했던가요. 그 힘든 시간을 통해 가장 많은 것들을 배웠다고 합니다. 무엇보다도 힘든 소식을 직원들과 공유하는 것은 생각보다 문제가 되지 않았으며, 오히려 문제를 가장 잘 해결할 수 있는 아이디어는 그것을 해결할 능력을 가졌을 뿐만 아니라 개인적으로 그러한 일을 좋아하고 동기부여가 된 사람에게서 나온다고 합니다.

My single biggest personal improvement as CEO occurred on the day when I stopped being too positive. As the highest ranking person in the company, I thought I would be best able to handle bad news. The opposite was true: Nobody took bad news harder than  I did…. (…)…A much better idea would have been to give the problem to the people who could not only fix it, but who would also be personally excited and motivated to do so.

Peacetime CEO vs. Wartime CEO

그리고 정말 끝까지 가보자 마음먹으면서 (아마도 그런 생각을 함으로써 마음이 좀 더 편해졌을 수도 있겠습니다만) 오히려 더 중요한 것에 집중할 수 있게 되었지 않았을까 싶습니다.

When they finished I said, “Did I ask for this presentation?” Those were the first words I spoke as I made the transition from a peacetime CEO to a wartime CEO. This is wartime. The company would live or die by the quality of my decisions, and there were no way to hedge or soften the responsibility.

오히려 선택과 집중을 하면서도 집중하고 꼭 성공시켜야 하는 태스크에 대해서는 다음과 같이 물어볼 수 있습니다.

It’s a good idea to ask, “What are we NOT doing?”

Leadership

Ben은 다른 강연에서도 people management의 중요성, 그리고 사람들이 이 부분을 얼마나 간과하는지 종종 이야기(링크)하고는 했습니다만, 특히 어려움 극복에는 더 큰 리더십이 필요합니다. 책의 초입에 Ben은 본인이 생각하는 Leader에 대한 이야기는 많은 것을 생각나게 합니다.

In retrospect, it was my first lesson in leadership. Leadership is ability to get someone to follow you even if only out of curiosity.

특히, 가장 큰 어카운트가 계약 해지를 고려하면서 보여준 리더십이 가장 인상적 이었습니다.

“Jason, the whole company is at your command. Whatever you need, I will make sure you get it. Anthony, Jason is going to work to deliver all the values that EDS expects, but he will fail. He will fail to deliver one hundred percent of expectations, so you’re now in charge of finding out what they don’t expect, but want. You’re in charge of finding the exciting value. When you do, you will deliver it.

Culture

Ben은 회사의 문화에 대해서도 많은 이야기를 합니다. 문화란, ‘회사 안에서 어떻게 일할 것이냐, 어떻게 일하는 것이 바람직하느냐’의 총체적 이야기이기에 – 그리고 “어떻게”는 당연히 “왜 일하느냐” 와 결부되어 있습니다. 가장 잘하는 방법을 찾으려면 “왜”라는 질문을 던질 수 밖에 없으니까요 – 회사가 성장하여 하나의 시스템으로, 하나의 조직으로 성장하기에 꼭 필요한 고민입니다.

1. Trust.

Without trust, communication breaks.

Radical candor를 읽으면서도 느꼈던 것이지만, 회사 내 신뢰는 매우 중요합니다. 다양한 조직에서 일하면서 가끔 이 신뢰자본을 헷갈려하시는 분들이 있었던 것 같은데, 신뢰라는 것은 ‘내 마음에 들고 안들고’와 상관이 없습니다. 취향의 문제를 옳고 그름의 문제와 동일시하게 된다면 신뢰가 남는다기보다는 조직 내에서 목소리 큰 사람이 하자는대로 끌려갈 수 밖에 없겠지요.

2. A good culture is like the old RIP routing protocol: Bad news travels fast; good news travels slow

A healthy company culture encourages people to share bad news. A company that discusses its problems freely and openly can quickly solve the problem. The resulting action item for CEOs: build a culture that rewards – not punishes – people for getting problems into the open where they can be solved.

흥미로운 이야기였습니다. 건강한 조직일수록 안좋은 소식은 빠르게 공유되고, 공개적으로 논의된다는 것은 사실 회사 내 굉장한 신뢰자본이 없다면 어려운 일입니다. 아, 그리고 좋지 않은 소식, 혹은 징조를 미리 알아차릴 수 있는 훌륭한 직원들이 있어야 하는 것도 물론입니다. 공개적으로 좋지 않은 이야기를 꺼내고 공론화하여 해결책을 찾아가는 직원들이야말로 말로만하는 loyalty보다는 훨씬 더 조직의 목적이 부합하는 직원이 아닐까요.

 

Outro

사실 이 이외에도 이 책에서 또다시 곱씹고 싶은 구절은 절절하게 많았습니다만, 이 책에서 단 한줄을 선택하라고 한다면 다음의 문장이 무엇보다도 기억에 남습니다.

Take care of the people, the product, and the profit, in that order.

일을 하는 사람, 일이 되게 하는 사람, 문화는 사람이 일을 하게 해주는 것. 그리고 리더십은 그러한 일하는 사람들을 올바른 방향으로 이끌어주고 동기부여 하는 것, 자연스럽게 그렇게 일하는 방법을 문화로써 조직 내에 정착시키는 것 이상도, 이하도 아닌 것입니다.

Challenge accepted

“나는 누구인가”

저에게 맞는 선택인지, 과연 이것이 내가 진정으로 원하는 일인지 고민이 많이 되었지만, 대학교 졸업할 때에는 지금처럼 스타트업에 머무르게 될 지 몰랐던 것처럼, 이 또한 부질없는 질문이, 부질없는 고민이 될 수도 있다는 생각이 들었습니다.

인생은 매 순간, 매일 매일은 최선을 다해 살아가는 것이지만, 결국 흘러가는대로 살아갈 수 밖에 없다는 어르신들의 말씀을 마음에 새기며 투자사에서 새로운 도전을 시작합니다. Challenge Accepted!

Leaving Moloco

지난 1월을 마지막으로 Moloco를 나오게 되었습니다. 역시나 정해지지 않았지만, 그리고 점점 경력이 더 무거워지는, 어쩌면 중요할 수도 있는 시점에서 큰 결정을 내린 다는 사실에 겁이 나기도 하고, 잘하는 결정일까 오만번을 고민하다 결국 나오기로 결심하고 행동으로 옮겼습니다. Moloco를 다니며 왜 힘들었는가, 나온다고 하는 결정이 힘든 상황을 피하기 위한 결정은 아니었는지, 생각하고 또 생각하며 다독이며 – Moloco가 나오기에는 참 훌륭한 회사이기도 했습니다만 – 내 마음은 왜 그렇게 흘러갔고, 이 결정이 과연 내 인생에 어떤 의미를 갖는지 찾아보려 했습니다. 결국 중요한 것은 어디에 소속되어 무슨 일을 한 것인가 이외에, “어떻게 살 것인가”, 또는 “나는 어떤 사람이며, 어떤 일을 어떻게 할 때 행복한가”의 문제이기도 하기에 이 시점에 한번쯤 또다시 나를 되돌아보고 정리하고 가고 싶은 생각이 드는 것이겠지요.

 

It’s fun being me

저에게는 “나로써 살고, 나로써 일할 수 있는” 시간이 중요함을 깨달았습니다. 일을 하며 “내”가 된다는 것은 내 의견대로만 일을 진행하거나, 내멋대로 일하는 것을 의미하는 것은 아닙니다. 그리고 과연 내가 Ego과잉은 아니었나 깊게 고민하기도 했었습니다만 – 스타트업을 좋아하는, 스타트업에 머무르는 많은 사람들이 대부분 Ego과잉이기도 하고, 사실 저도 그 안에서 자유로울 수는 없으니까요.

내가 나일 때 즐겁다는 것은 이런 부분과는 조금 다른 이야기입니다. 이런 표현이 맞을지 모르겠지만, 나라는 사람에게는 – 혹은 각 개인에게는 – 각자의 향기와 색 (color)가 있는데 그것이 그대로 드러날 수 있는 것이 저에게는 무엇보다도 중요한 것이라는 것을 깨달았습니다. 그리고 이러한 향기와 깊이가 개인에게서 느껴지지 않는 경우, 매력을 느끼지 못하는 경우가 많다는 것도 알게되었네요. 다시 써놓고보니, 어쩌면 Ego과잉이었는지도 모르겠네요. 하하. 다만, 비유를 하자면 연인과의 관계에서 있는 그대로의 나를 바라보지 않는 관계는 오래 지속될 수 없고, 좋은 사람을 만났다는 증거는 더 내 자신을 돌아보고, 더 좋은 사람이 되기 위해 애쓸 수 있는 관계라는 비유가 적절할 것 같습니다.

Bias toward low-context communication

그렇기에, 내가 어떤 사람인지 알리고 내 자신으로써 일하기 위해, 끊임없고, 오해없는 communication이 필요한 사람인 것 같습니다. 나는 어떤 사람이고, 이런 경우에 행복합니다 – 이 과정에서 스스로에게 물어보고, 스스로에게 대답하고, 때로 그것을 주변에 이야기하고 이해받고 이해하는 과정들이 필요하고 중요한 사람이었던 것 같습니다. 왜냐하면, 더 나아가 다른 사람의 향기와 색깔에 관심이 많고, 더 알고 싶어하니까요.

그러나 세상에는 각기 다른 화법을 추구하는 사람들이 많습니다. 그렇기에 다른 사람의 신호를 잘 해석하고 내 신호를 때로 그러한 방식대로 – high context communication – 으로 해야하는 경우가 있습니다만, 안타깝게도 제가 그러한 부분에 강점을 보이는 사람은 아닙니다. 똑같은 말을 다르게 해석해야 하는 경우, 그리고 그런 부분에 많은 에너지를 쏟아야 하는 경우 내적으로 지치게 되는 경우가 많았습니다. 만약 똑같은 high context communication에서 에너지를 덜 쏟기 위해서는 “말하지 않아도 알아채는”, 다시 말해 일을 넘어선 친밀함과 관계가 필요했었고요. 그러나 안타깝게도 그러한 친밀함을 일터에서 찾는 스타일을 잘 융화시키지 못했던 것 같습니다. 솔직히 제가 말을 놓거나, 혹은 “언니”나 “오빠”라고 하는 것들이 편하지 않은, 어쩌면 굉장히 딱딱한 사람일지도 모르겠네요.

Staying positive and being an introvert

그런데 아이러니하게도 제가 “내 이야기”를 잘 풀어내거나 “내 선호”를 강하게 주장하는 사람은 아니었습니다. 제 에너지는 외부로 뻗어나간다기보다는 내부로 prioritize하는 경향이 큰 사람인 것 같습니다. 그런데 사람과 사람 사이에서 때로 갈등 상황과 그것을 풀어가는 과정 중에서, 이런 것들을 외부에 피력할 수 있고 알릴 수 있는 “타이밍”이라는 것이 있는데, 이 순간들을 놓치면 your voice will not be heard, forever. 안타깝게도, 에너지를 내부에 쏟는 경향이 있는 저에게는 그 순간순간 참아버리다가 폭발할 수 밖에 없는 바람직하지 못한 경험을 하게 되었습니다.

특히, 누군가를 험담하거나 하는 부정적인 에너지들이 – 누군가는 직장생활에서 뒷담화는 윤활유이라고 하기도 하지만 – 설령 누군가 맞지 않아서 보지 않거나 헤어지는 결정을 하게될지언정 저에게는 누군가에 대해서 뒤에서 나쁘게 이야기하는 것 자체가 견디기 힘든 스타일이라는 것을 알게되었습니다. 외부로 부정적인 에너지를 쓰는 행위 자체가 제가 가진 성향과 너무 정반대의 일이었으니까요.

Outro

사실 이렇게 제 스스로를 알게 해준 것 이외에도, 정말 Moloco에 고맙고 고마웠던 것은 AdTech에 그보다 더 좋은 스승은 없었다는 것입니다. 그래서 아마 AdTech를 떠나도 후회하지 않을 것 같은 생각이 들기도 하고요. 다만, 앞으로의 결정의 큰 프레임은 단순히 어떤 industry에 머무르거나 떠나는 결정이 아니라, 어쩌면 employer로 살 것인가, employee로 살 것인가, 오히려 더 단순하면서도 큰  문제일 수 있고요. 그 고민의 여정에서 – soul searching, 저의 마음은 어쩌면 Yes or yes일 수도 있겠습니다만, 그 “Yes”를 찾기 위해 조금 더 고민해보고 실행에 옮기려 합니다. 제 인생에서 몇달이라는 기간은 그리길지 않은 순간일 수도 있고, 저는 지금 이 고민하는 순간이 참 행복하고 감사하게 느껴지기도 하거든요.

Full of gratitude

이제 2달만 지나면, 스타트업의 바다로 나온지 만 4년을 채웁니다. 지난 4년 동안에는 참 많은 일들이 있었습니다. 이런 일, 저런 일을 다양하게 겪다보니 오히려 여기 저기에 난 상처가 훈장이 되어 조금의 자신감도 생기고, 한편으로는 내가 이것밖에 안되는 사람이었나 싶을 때도 있었습니다. 다행인 것은, 이 모든 것들을 거치면서 돌아보는 올해의 마지막, 그리고 내년에는 그래도 한발자국 더 앞으로 나아갈 수 있다는 희망을 아직 놓지 않았기 때문인 것 같습니다.

 

사람이 전부다.

정말 감사하게도 많은 분들을 만나고, 만날 수 밖에 없었습니다. 중요한 연결도 사람을 통해서, 중요한 결정과 기회도 사람을 통해서 잡을 수 있었습니다. 팀을 구성하거나 신규 고객을 획득할 기회도, 새로운 분을 모시거나, 투자를 받거나.. 모든 성장의 기회는 사람을 통해서 이뤄졌습니다. 모든 인연을 소중히 여기는 편이지만 – 그래도 수퍼파워가 생긴다면 – 사람을 볼 수 있는 (a winning horse) 통찰력이 좋겠다는 생각이 듭니다. 아래에 이야기할 것처럼 세상에 사람은 많고, 또한 사람들은 각 개인별로 너무나 다르니까요.

또한, 사람의 능력보다는 ‘그릇’을 통해 더 많은 깨달음을 얻는 시간들이었습니다. 지난 4년간의 여정에서 정말 감사하게도 직간접적으로 다양한 많은 분들과 많은 이야기를 나누고 배우고 깨우칠 수 있었습니다만, 여전히 갈증이 납니다. 특히, hard skills vs. soft skills에 대해서는 완전 다른 관점을 가지게 되어가는 것 같습니다. 사람의 능력(hard skills)이 사람의 그릇(soft skills)이라는 것에 물을 담는 국자라면, 능력을 통해 그릇에 물을 빠르게 담을 수는 있겠지만, 결국 그 그릇을 넘치도록 담을 수는 없다는 생각이 듭니다 – 즉, 빠른 성장을 할 수는 있겠지만, 한계에 부딪히는 대부분의 경우가 그렇지 않을까 싶습니다. 제 친한 친구 중의 하나는 그릇조차도 성장시킬 수 있는 종류의 것이라고 이야기하긴 하였지만, soft skills의 대부분은 그것을 연마하는 과정 가운데 skill이 성장하는 것처럼 보이지, 실제 성장하진 않습니다. soft skills의 대부분이 non-teachable이라고 여겨질만큼 오랜 기간의 노력을 통해서 얻어지지만, 눈에 보이지 않고 쉽게 측정하기 어려운 분야이기에 성장한다고 보여질 때에도 실제 성장한다고 판단하기는 어려운 경우가 많았습니다. 물론, 각자가 가진 스킬셋이 모두 소중하고 의미있기에 유방은 유방의 역할이 있었고, 한신은 한신의 역할이 있었던 것이겠지만요.

 

사람은 각기 매우 다르다.

하늘 아래 새로운 사업 아이디어가 없는 것처럼, 하늘 아래 똑같은 사람은 없다는 생각이 듭니다. 꼭 스타트업에 있었기에 알 수 있었다기보다는 스타트업에서 일하는 구성원들이 보통 강한 에고를 지닌 분들이 많기에 더 두드러지는 것 같습니다. 많은 회사들이 heterogenous한 것을 강조하고, 그런 문화 속에서 더 많은 성장을 이뤄내는 경우가 많은 것은, 차라리 처음부터 서로의 다름을 인정하고 거기서부터 시작하는 것이 오히려 ‘각자가 가장 일을 잘할 수 있는 조직을 만드는 구조’라는 것을 깨닫기 시작한 것이 아닐까 하는 생각도 듭니다.

재미있었던 것은 이렇게 다양한 다른 모습이 드러나는 지점은 일이 어려워지는 순간이 아닌, 일이 잘되는 순간들 이었습니다. (어쩌면 다행히도 아직 그렇게까지 힘든 적이 없었기에 그렇게 느끼는 것일 수도 있습니다만..) 각자가 지닌 다양한 모습 안에서 서로의 욕망과 비전이 교차하면서 가장 극명하게 각자가 가진 문제 정의와 그에 대한 해결책이 다르게 나오며, 그로 인해 이해관계가 변하는, 즉 다시 말해 미래에 대한 기대감이 가장 커지는 시점에 드러나는 부분이 아닐까 싶습니다.

또한 아이러니하게도, 일은 사람을 통해 하지만 ‘사람은 합리적인 존재가 아니라 합리화를 하는 존재’라는 점이었습니다. (이 부분은 최근 보고 있는 SKY 캐슬의 한 대사이기도 합니다) 사람이 논리적이고 이성적일지라도, 사람이 내리는 판단은 객관적이고 이성적이지 않습니다. 설령, 숫자를 바탕으로 한 결정일지라도 그 안에는 수많은 우선 순위 아래, 수많은 제약조건 아래, 다양한 기회비용을 고려하며 이뤄지는 (의식적이든, 무의식적이든) 다차원적인 것입니다. 인간이 합리적인 존재가 아닌 것을 깨닫는 순간, 스타트업은 정답을 찾는 것이 아니라는 말의 의미 또한 조금은 더 이해하게 되었습니다.

그렇기에 보통 사람들은 타인의 말을 듣지 않습니다. 설득이 되는 사람은 거의 없고, 설명을 들을 뿐입니다. 그런 맥락에서 다시 한번 “서있는데가 달라지면 풍경도 달라지는거야” 라는 말은 진리라는 생각이 듭니다. 최근 들었던 Jeff Weiner 의 이 강의는 미국 버전의 “서있는데가 달라지면 풍경도 달라지는거야” 라는 생각이 들었습니다. 4년간 가장 느낀 것 중에서 가장 중요한 것은, ‘이렇게나 사람이 다를 수 있음을 받아들이고 각기 다른 사람들을 이해하는 것이 (혹은, 이해하려고 하는 것이) 이 일의 중심에 있구나’ 라는 한 줄로 요약할 수 있을 것 같습니다.

 

성장이란 무엇인가

성장을 했다면 이전보다 더 나은 결정을 내려야하고, 이전보다 더 빠른 결정을 내려야 합니다. 그런데 과연 그런 비교를 제대로 할 수 있는가 하는 생각이 들었습니다. 스타트업의 일상은 같은 문제를 2번 푸는 것도 아니고, 문제의 정답은 나와있지 않습니다. (심지어 이전의 해결책이 최상인지 아닌지도 알기 어렵습니다) 그렇기에 성장을 정의한다면, 그것은 문제를 더 정답에 가깝게, 혹은 빠르게 푸는 것이 아닌 것 같다는 생각이 듭니다. (적어도, 똑같은 실수를 반복하지 않을 수 있다면.. 그것으로 성장이라는 이름을 붙여줄 수는 있을 것 같습니다만, 그것은 성장이라기보다는 숙련이라는 다른 이름을 붙여야 할 것 같습니다)

오히려, 성장이라는 것을 문제를 푸는 것, 문제를 푸는 과정이 아닌 문제를 정의하는 것, 문제를 정의하는 과정에 초점을 맞춰야 한다는 생각이 듭니다. 같은 문제에 대해서 다른 해결책을 찾아보려고 하는 것이 아닌, 이전의 문제를 다르게 정의해보는 과정, 작년의 나와 올해의 나는 다른 문제에 대해서 고민하는 과정이 나의 성장을 구성하는 것이 아닌가 싶습니다.

그런 의미에서 2018년 한 해에는 아쉬움이 참 많았습니다. 스스로를 돌아볼 시간을 충분히 가지지 못했기에, 어떤 일을 ‘처리’하는 것에만 시간을 쓰곤 했었고, 나를 성장할 수 있는 시간을 충분히 가졌다는 생각이 들지 않습니다. 아쉽게도 이러한 성장을 위한 좋은 질문을 주고받거나 던질 수 있는 충분한 환경이 허락되진 않았고, 그런 아쉬움 가운데 새로운 고민을 하게 되는 2019년을 맞이하게 된 것 같습니다.

 

Outro: 나는 왜 스타트업에 있는가?

언젠가, “왜 이렇게 힘든 일을 계속 하느냐” 라는 질문을 받았을 때, 어떻게 대답해야할지 모르겠다는 생각이 들었습니다. 왜냐하면 지난 4년간 어느 한 순간에도 사람이 힘들었지, 일이 힘들지는 않았으니까요. 그리고, 새삼스럽지만 많은 것들에 대해서 다시금 감사하게 되었습니다. 이렇게 즐겁게 일할 수 있는 삶도 있을 수 있다는 것을 알게 해주신, 스타트업으로 이끌어주신, 그 과정에서 만난 모든 분들에게 마음으로라도 감사인사를 드리며 2018년을 마무리할까 합니다.

나의 소확행 리스트

생각해보니 내가 주기적으로 찾아서 보는 블로그 리스트를 적어놓고 자주 찾아봐야겠다는 생각이 든다.

1.가끔 업계 소식을 흩어보고자 할 때

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  • The Information
  • 아웃스탠딩

2.무엇인가 막히는 부분에 대한 조언을 듣고 싶을 때

최근은 아니지만, 이러한 흐름을 놓지 않기 위해서 Facebook 페이지를 만들었는데 다시 살려보기로 마음먹었다. 꼭 이 마음 변치 않기를 바라면서 (아마 책 사놓고 안 읽은 리스트를 적어도 또 한 무더기로 나올 것 같은데, 너무 많으니 우선은..)

성악설

나는 성악설을 믿는 사람이다. 하지만 모든 사람이 다 악하다고 생각하진 않는다. 그리고 어떤 특정 환경에 의해서만 악한 성향이 발현된다고 보지도 않는다. 나쁜 사람도 있지만 착한 사람도 있고, 다만 나쁜 사람은 환경에 상관없이 나쁜 짓을 한다.

또한 사람은 쉽게 안 변한다. 지하철에서 임산부에게 자리 안 비킨다고 삿대질하는 어르신들이 청년시절에는 멀쩡하고 남들을 배려하는 사람들이었을까? .. 결국 배려라는 것은 한 방향이 아니기에, ‘내’가 더 중요한 사람들은 20대에도, 혹은 60대가 되어도 똑같이 자기밖에 모르는 사람이 된다. 가끔 지하철에서 나이를 권리로 생각하는 자꾸 이상한 분들이 눈에 띄는데, 그냥 그 사람들은 20대 청년 시절에도 막무가내였던 사람이었을 것이고, 그냥 세월이 지나 나이를 먹은 것이지, 세월이 사람의 현명함이나 성숙함을 만들어주진 않는다.

그렇기에, 나쁜 사람을 만났을 경우 가장 최선의 전략은 그냥 피하는 것이다. 지하철에서 굳이 서로 삿대질하며 싸울 필요는 없고, 자리를 내어주면 된다. 고작 내가 잃을 수 있는 것은 잠시 서서 퇴근하는 수고로움 뿐. 물론, 걸린 것이 단순히 ‘앉아서 가는 퇴근 길의 평화로움’ 이상이라면 이야기는 달라질 수 있다. 그래서 또 삶의 다른 부분들이, 인생에서 만나는 수많은 나쁜 사람들과의 대립이 피치못하게 되는 경우가 있고, 그러한 피치못한 싸움에서 삶의 노곤함이 더해진다.

그런데 과연 ‘나쁘다’, ‘악하다’ 라는 것의 기준이 무엇일까? 세상에 ‘내’가 제일 중요한 것, ‘내’가 제일 옳거나, ‘내’가 제일 가치있다고 생각하는 그 모든 것들이 악함에 근원이 아닐까 싶다. 세상에 절대 옳은 가치란 생각보다 별로 없고, 절대적으로 누군가 항상 옳을 수도 없다. 하지만 ‘나’는 이런 사람이기에 대접받아야 하고, ‘나’는 제일 많이 알고 있기에 내 의견이 항상 옳다고 주장하게 되면, 세상은 ‘너’와 ‘내’가 살아가는 공간이 아닌, ‘나’만을 위한 공간이 된다. 그것이 성악설의 세상이다. 극단으로 가면 내 감정의 해소를 위해 타인에게 위해를 가할 수도 있다는 것이 될 것이고, ‘내’가 맞기 때문에 나보다 나이 어린 사람들은 모두 상황에 상관없이 자리를 양보하는 것만이 올바른 것이 되는 것이다. ‘나’를 중심으로 세상이 0과 1의 짜여진 흑백의 세상에서 살아가는 사람들에게는 세상은 ‘내’ 주장을 하고 ‘내’ 가치를 드러내는 곳 이상의, 이하의 공간도 아니다.

때로 특정 환경이, 또는 특정 조직이 사람에게 나쁜 행동을 하도록 유도하거나 그런 상황을 방조할 수 있다. 어떤 개개인의 악함이 조직의, 사회의 악함으로 전이되어 가는 과정이다. 인간의 역사에서 그런 일들은 사실 크고 작은 조직에서 진행되어 왔고, 작게는 초등학교에서 이지메가 행해지는 교실이나 크게는 나치 아래서의 독일처럼 열거할 수도 없는 수많은 사례들이 있다. 다만, 그 공통점은 조직적인 이러한 ‘전이’ 앞에는 다수의, 그룹의 나쁜 사람들, ‘내’가 중요한 사람들 – ‘내’가 너무 중요해서 내가 아닌 다른 사람, 우리에 속하지 않는 다른 사람을 해하는 것이 문제가 되지 않는 사람들 – 이 모이는 것이 필수선결 과제이다. 그렇기에, 아이러니하게 들릴 것 같지만, 이러한 경우 대부분 ‘조직’을 위해, 대를 위해 소를 희생하는 것으로 포장되지만 그 안에는 지독한 ‘내’가 중심이고, ‘내’가 순혈이라는 사상이 들어가 있다.

Oxymoron

요 며칠 참 맘대로 되는 것이 없다 싶어서 부모님에게 살짝 ‘하루하루 쉬운 것이 하나도 없네요’ 라고 푸념을 했더니 바로 말로 뼈를 때리신다. ‘ ㅎㅎㅎ 쉽지 않은 일을 하면서 쉬운 것을 바람?’

아야야.

8月4日−5日、12日

https://markezine.jp/article/detail/28921https://markezine.jp/article/detail/28921

広告最適化:広告最適化

DeNAか明かす、デジタルマーケテイングの成功、失敗事例とチャリンジにおける考え方:

多数の人気ゲームアプリ提供し、マーケテイング活動積極的なDeNAの宣伝部にインタブーする本連載

3回目となる今回は、デジタルマーケテイングを専門的に担当するテジタルマーケテインググループに成功事例や失敗事例など、取り組んできたチャレンジについて聞いた。

最初御社では、他社では行っていないチャリンジを推奨して取り組んでいると聞いているのですが、その利用を教えてください。

ここ数年、ゲームアプリ業界競争激化していて、既存施策をブラッシュアップするというはアープロチだけだと、得られる効果限界があります。

そのため、リスクをとってでも新たなチャリンジしていくことが重要だと考えています。

https://markezine.jp/article/detail/28807

日本のアプリデベロッパは中国に進出すべき、Mobvistaが語る、その理由は。

中国のネトユーザーのうちスアホオンなどマバイル端末にユーザ数は、

この巨大市場現在特に急成長中なのがモバイルゲームアプリの分野だ。

日本に企業にはチャンスがある。

 

Half way to the end of 2018

상반기 결산을 위한 결심 아이템들 정리하다보니 크게 다음 카테고리로 나누었습니다. 그리고 생각나는 것들을 두서없이 정리해보고, 다음 2018년의 남은 6개월은 조금 더 나아지기를 기대해봅니다.

  • 운동
  • 일본어
  • 업무 외 수련
  • 인간관계

잘한 것들

  • 그래도 꾸준히 일본어 학원을 나가서 주말반은 원어민 선생님 반을 들어갈 수 있었음. 그렇기에 주말마다 꾸준하고 바람직한 멘붕을 겪고 있음
  • 상반기 결국 (finally!) 다 읽은 책 목록
  1. The hard thing about hard things
  2. The sales acceleration formula

이 중에서 The hard thing about hard things은 내 lifetime book에 들어가게 되었고, Ben Horowitz의 팬이 되었다. The sales acceleration formula는 scalability에 대해서 많이 생각하게 해 준 고마운 책이 되었다. 2개 모두 book review를 쓰고 아직 publish 못한 것은 함정.

  • 매주 거의 1회 이상은 데이트를 실천하고 있음.

아쉬운 것들

  • 주 중 오전 일본어반은 2회 진급 시험 중 2번째 진급 시험을 미끄러지면서 아직 한국어 선생님반에 머무르고 있음
  • Information 등의 채널 keep updated 안되고 있음. FB에서 동일하게 saved item만 추가되는 중
  • FB 통해서 스터디 한다고 페이지만 만들고 시작 못함
  • 2017-2018년 구매목록에 있는 도서 완독이 너무 느려짐
  • 회고하지 못하고 살았기에 아쉬운 패턴을 6개월 동안 반복하였음

 

아쉽기 때문에 개선할 방안

  • 월별로 우선 순위를 정해서 집중해야하는 순서를 정해보자
  • 운동은 매일 아침에 6시에 일어나면 30분간 가능함.
  • 일본어는 틈새 시간을 활용해 볼 방법을 고민해보자
  • 아침에 출근하면 30분이라도 시간을 내어 세상 돌아가는 이야기를 찾아보자.
  • 시간을 어떻게 쓰고 있는지 살펴봐야 할 것 같음. 매일 매일 회고를 5분이라도 해보자.

The sales acceleration formula

꽤 오래전에 추천받은 책인데, 이제서야 다 읽게 되었다.  항상 책을 읽고 정리할 때 보면, 어떤 특정 문구들이 마음에 남는데, 이 경우는 그 당시 생각하던 고민에 대한 해답을 그 책에서 찾았기 때문이다. (아래에는 개인적인 생각과 책의 내용이 섞여서 있으며, 생각이 계속 정리됨에 따라서 더 추가되거나 수정됩니다)

1.세일즈 역량은 어떻게 키워지는가?

많은 세일즈의 대부분의 활동은 사람과 사람 사이의 대면활동이고, 이 부분은 사실 generalize 되거나 표준화되기 어려운 부분이 있다. 그러나 그렇다고 해서 ride along process는 scalable하지 않은 측면이 있으며, 각각의 salesperson의 sales strength를 살리기엔 적합하지 않다. 그렇기에 책에서는 최소한의 knowledge set을 가진 (사내 certificate등을 통과한), 준비가 된 salesperson에게는 자신만의 방법으로 sales를 할 것을 추천하고 있다.

Sample sales training curriculum

  • My question: 하지만 B2B 세일즈는 늘 조심스럽다. 기회라는 것은 자주 오지 않으며, 특히나 한번의 실수가 굉장한 opportunity cost를 불러일으킬 수도 있다. 하지만 Scalability를 어떻게 해결할 것인가. 그리고 그 과정에서 각 salesperson에게 요구되어야 할 것과, 각자가 cultivate해야할 역량은 무엇인가 고민되는 지점이다.

 

2. 그렇다면 training을 통해 길러질 수 있는 세일즈 조직은 어떻게 만들어질 수 있는가?

결국 세일즈에서 중요한 것은 어떻게 상대방의 ‘신뢰’를 얻느냐 하는 과정이라는 생각이 든다. 그 신뢰가 학연지연혈연이든, 혹은 굉장한 지식이든 어떤 종류라도, 신뢰를 얻는 과정이 중요하다. 물론 팔려고 하는 제품이 제일 중요하고, 그 제품의 훌륭함 (excellency) 가장 핵심 이겠지만 많은 제품 B2B 제품의 경우 ‘경험해보지 못한 상태에서 어떻게 하면 그 훌륭함을 믿게 해야할지의 이슈’ 이기 때문에 그것이 화려한 비주얼로 가득찬 프레젠테이션이든, 혹은 한번 경험해보게 만드는 demo 프로그램이든, 신뢰를 얻는 과정이 필요하다.

그렇기에 sales에서 갖춰야 할 것은 ‘고객에 대한 이해’인데, 이 이해라는 것은 ‘고객의 입장에서 생각해보기’ 라는 말로 요약할 수 있다.

Defining the Three Elements of the Sales Methodology: The Buyer Journey, Sale Process and Qualifying Matrix

결국 고객이 구매에 이르는 결정을 하는 Buyer Journey와 그에 따른 Sales Process 연결지어 생각해볼 수 있어야 하고, 그 와중에 이뤄지는 과정들에 대해서 best practice blueprint가 될 수 있도록 객관적으로 잘 구조화되어야 한다. (prospecting / connect and discovery call – presentation or demo : all process should be objective)

Qualifying Matrix : BANT – Budget / Authority / Need / Timing : 고객이 결정을 내리는데 필요한 요소들에 대해서 객관적으로 평가하고 다르게 접근하는 과정이 필요하다. 그리고 결국 각 sales person이 각 prospecting에 대해서 객관적으로 판단을 내리게 해 줄 수 있는 BANT와 같은 Metric이 필요하다.

  • My question: 결국 predictable + scalable 이 중요한 포인트라는 것은 공감하지만, 과연 sales 조직을 확장하지 않고 이 sales 를 확장할 방법이 있는가? 이를테면 buyer jorney를 이해하고 그에 맞춰서 sales process를 가져가는 것을 어떻게 숫자로 표시할 수 있을까? 우리가 어떻게 얼마나 잘하고 있고, 어디서 개선이 있을 수 있는지를 숫자로 나타낼 수 있을까?

3. 세일즈 (outbound marketing) 란 무엇을 하는 것인가?

Buyers should not be asked to understand the salesperson’s solution and how it can help with their own goals. Instead, the salesperson should understand the buyers’ goals and how his own solution can help achieve those goals.

It’s about being a genuine consultant and trusted advisor to potential customers.

Note: Earn the trust / Appreciate unique perspectives / Advise and help – felt the pain because they lived through it.

결국 먼저 고객에게 접근해서 하는 방식 (outbound sales) 의 경우 각각의 sales person의 브랜딩이 일정 필요하다 (to be a thought leader). 그러기 위해서는 SNS를 충분히 활용할 가치가 있다.

  • My question: 이것은 과연 scalable한 방식인가? 뒤에서도 계속 진행하겠지만 결국 outbound sales의 경우 enterprise에서는 맞는 방식이겠지만, SMB 비지니스를 고객으로 하는 영역에서는 의미가 떨어진다. 그런데 SMB 비지니스를 고객으로 하는 경우는 channel 로 세일즈를 진행하는 것이 더 적합할 수도 있다. 결국, 매출 목표가 주어졌을 때 어떻게 (how) 달성할 것이냐의 고민을 더 전략적으로 가져갈 수 있는 시작이 될 수 있을 듯 하다.

[Inbound marketing에 관한 정리가 추가될 예정입니다]