한기용님의 최근 이북 (제대로 성장하는 스타트업의 비밀) 을 읽으며 가장 눈에 띄는 것은 역시나 채용에 관한 이야기였다. 어느 시간 동안은 대표로써 누구엔가 절대 위임할 수 없는 몇가지를 꼽는다면 아마도 3R, 그 중에서도 HR과 IR 아닐까 싶다.

책의 중간 ‘채용기준선(hiring bar)과 복기’라는 챕터를 읽다보니 내 마음 한 켠도 여러가지 생각에 어지러워졌다. 그간 사실 채용을 잘 해왔다고는 보기 어려울 거 같다. 채용하고 싶었던 사람을 모시지 못한 경우도 있고, fit – fit 이라는 용어를 아직 ‘조직이 바라는 인재상’ 보다는 ‘내가 바라는 인재상’에 가까울 것으로 생각한다 – 이 맞지 않아 후회하는 일들도 있었다. 모든 채용은 성공할 순 없지만 생각보다 회사의 유일한 채용 책임자이자 recruiter인 나의 learning curve가 잘 나왔는지는 모르겠다.

몇 가지 생각나는 부분

• 채용 기준선(hiring bar)을 낮추는 것이 제일 위험하다 = 다시 말해, ‘우리한테 이 정도 사람이 최선이야’라는 태도는 자신의 매력없음을 인정 못하는 핑게일 뿐이다.
• 좋은 태도란, 일정 수준 이상의 학습능력과 의지 = 사실 태도는 삶의 지난 경험에서 어떤 선택과 경험을 해왔는지에서 파악할 수 있다. 그래서 주니어에게는 확률적으로 학벌을 보게 되거나, 혹은 다양한 시도와 경험을 하려고 노력했던 부분을 중점적으로 보게되는 것 같다.

그간 내가 했던 실수들 + 해결책

• 레퍼런스 체크를 하지 않은 것 – 좋은 회사를 들어갔다고 하여, 전부는 아니었다. 좋은 회사도 채용을 실패할 수 있고 해고가 어려운 한국 시장 상황 상 이 부분을 가려낼 수 없다.
  • 해결책: 차라리 3-4년 이상의 임금 상승률을 물어보자
• 시니어의 경우, 인터뷰를 rigorouse하게 하지 않고 스킬셋만 좋은 리더십을 채용한 것 – 리더십이란 문제를 해결할 수 있는 것이며, 오히려 리더십이 없는 시니어는 채용에서의 ROI가 낮은 선택지이다.
  • 해결책: 리더십 롤을 원하는 경우에는 다른 인터뷰 질문을 하자
  • 해결책: 시니어 중에서 리더십 롤을 원하는 경우에는, 채용 후 재협상이 가능한 조건으로 협의한다
• 태도와 관점, 그리고 가치관에 대한 질문을 하지 않은 것 – 사람은 바뀌지 않고, 초기 스타트업에 맞지 않는 사람이 있는 것
  • 해결책: 내가 무엇을 원하는지를 구체적으로 적어보고, 그를 바탕으로 인터뷰 질문지를 보강한다.

무엇보다도 가장 기억에 남는 문구는, ‘일은 결국 사람이 하는 것이고, 스스로 동기부여가 가능한 사람을 찾는 것이 중요하다’. 힘내보자, 지연아.